在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩定，企業間合作性與協調性差、造成了供應缺乏，生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下，成本過高等現象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。 　　 牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。最下游的客戶端相當于鞭子的根部，而最上游的供應商端相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。
　　一、   牛鞭效應產生的主要原因       
　　在供應鏈上，常會遇到盡管某種產品的末端市場需求變動不大，但上游的需求波動卻很大的情況。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時發現，該產品的零售數量相當穩定，波動性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時，卻發現其定單的變動程度比零售數量的波動要大得多，而分銷中心是根據銷售商訂貨需求量的匯總進行訂貨的。通過進一步研究發現，零售商為了能夠應付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現實銷售情況的預測訂貨量上，作一定放大后再向批發商訂貨，而批發商也出于同樣的考慮，進行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動不大，但層層加量訂貨就將實際需求逐級放大了。例如，某零售商銷售某產品的歷史最高月記錄為100件，為應付即將到來重大節日的銷售不斷貨，他會在此基礎上增加X件，訂貨量為(1+X%)100件；他的上一級批發商同樣也會在其訂貨基礎上增加Y件，因此，向生產商訂貨的數量就變成了(1+X%+Y％)100件；生產商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數量進行生產，這樣一層層地增加，就導致“牛鞭效應”。 
　　產生牛鞭效應的原因主要來自8個方面：
　　1．需求預測修正。供應鏈上成員采用不同的預測模型作各自的預測，所采用的數據僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度極，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數量，產生了需求的虛增；
　　2．價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量；
　　3．訂貨批量。企業訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數量后再向供應商整批訂貨，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量；
　　4．環境變異。這是由于政策和社會等環境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求；
　　5．短缺博弈。當市場上某些產品的需求增大時，使零售商和分銷商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發他們擴大訂貨量。但當需求降溫或短缺結束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預測和判斷的失誤，導致了牛鞭效應；
　　6．庫存失衡。傳統的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成后再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應；
　　7．缺少協作。由于缺少信息交流和共享，企業無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應；
　　8．提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業由于對交貨的準確時間心中無數，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。
　　二、牛鞭效應的消除
　　由于牛鞭效應是從下游客戶端逐級向上游轉嫁風險的結果，因而它會危害整個供應鏈的運作，導致總庫存增加、生產無序和失衡，業務流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。為此，必須運用先進的管理技術和信息技術對它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現象。
　　有效消除牛鞭效應的方法主要有以下8種：
　　1．提高預測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節、促銷和銷售額等因素，有些數據是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數據，采取上下游間分享預測數據并使用相似的預測方法進行協作預測，來提高預測的準確性；
　　2．實現信息共享。這是減小牛鞭效應最有效的措施之一。供應鏈成員間通Internet/EDI來實現實時交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準確把握下游的實際需求；
　　3．業務集成。供應鏈成員間實現業務緊密集成，形成順暢的業務流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求；
　　4．訂貨分級管理。根據“二－八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；
　　5．合理分擔庫存。供應商、分銷商和零售商采用聯合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現庫存短缺，可立即從其他地點調撥轉運來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應；
　　6．縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據沃爾瑪的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%；提前16周進貨，需求預測的誤差為20%，而在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應；
　　7．采用業務外包。外包服務也可以抑制牛鞭效應，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現小批量訂貨，無須再向一個供應商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險；
　　8．建立伙伴關系。通過實施供應鏈戰略伙伴關系可以消除牛鞭效應。供需雙方在戰略聯盟中相互信任，公開業務數據，共享信息和業務集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產生牛鞭效應的機會。
　　三、信息技術是否能夠消除牛鞭效應？
　　總體來說，信息技術是可用消除牛鞭效應的，如在企業內部采用ERP和APS系統，在企業間采用供應鏈管理SCM系統，運用Internet/EDI技術，開展電子商務，對各信息系統進行集成，實現企業間的業務數據集成和信息共享，應用供應鏈協同技術使供應鏈上下游企業間業務流程的整合，共同協作開展業務，都能有效地消除牛鞭效應。
　　例如：
　　①采用SCM系統中的聯合預測、協同計劃、預測與補貨CPFR、供應商管理庫存庫存VMI和JIT II等技術，就能實時地獲得下游的真實需求信息，及時準確地進行訂貨，消除預測不準和批量訂貨等造成的牛鞭效應；
　　②采用Internet/EDI、電子商務和企業應用集成EAI等技術，能實現業務信息的及時傳遞與共享、上下游間業務過程的整合與緊密銜接，能有效消除由價格補貨、環境變異和短缺博弈等造成的牛鞭效應；
　　③運用供應鏈協同、分銷商一體化DI和VIM等技術，能夠減少庫存失衡和企業間實現庫存共享與轉運調撥，使它們無需再各自持有高額庫存；
　　④運用APS管理系統、第三方物流3PL和第四方物流4PL技術，通過計劃的優化與準確性或業務外包來縮短采購的提前期，消除牛鞭效應；等等。由此可見，信息技術對消除牛鞭效應起到了不可替代的作用。        
　　然而，任何先進的系統都是按照人的指令去運行的，任何先進的技術也是為人服務的，如果沒有正確的方針策略，只有先進的技術和系統，也無法真正消除牛鞭效應。因此，消除牛鞭效應最重要的因素是上下游企的業間建立緊密的伙伴關系，只有在供需雙方相互信任，利益共享和風險共擔的基礎上，才能公開各自的業務數據，共享信息和業務過程，也只有在企業達成這種伙伴關系的前提下，利用先進的信息技術和信息管理系統，才能有效地解決各種因素的影響，真正地消除牛鞭效應。
　　這里，我們再給出一個利用信息管理技術來消除牛鞭效應的實例。雀巢公司與家樂福公司在確立了親密伙伴關系的基礎上，采用各種信息技術，由雀巢為家樂福管理它所生產產品的庫存（供應商管理庫存VMI，Vender Management Inventory）。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統，家樂福也及時為雀巢提供其產品銷售的POS數據和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統，經由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，家樂福的訂貨業務情況為：每天9:30以前，家樂福把貨物售出與現有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司將收到的數據合并至供應鏈管理SCM系統中，并產生預估的訂貨需求，系統將此需求量傳輸到后端的APS/ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生建議訂單；在10:30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；然后在10:3011:00，家樂福公司確認訂單并對數量與產品項目進行必要的修改之后回傳至雀巢公司；最后在11:00-11:30：，雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規定的時間交貨。這樣，由于及時地共享了信息，上游供應商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，有效地消除了牛鞭效應。