一個以上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)作為核心的供應(yīng)鏈信息平臺、完善的物流執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)才是國內(nèi)連鎖企業(yè)出路所在。
　　粗淺地看來，連鎖零售有兩種，集貿(mào)市場型和生活方式型。集貿(mào)市場型的連鎖店對于消費(fèi)者來說是一個直接與廠商見面并交易的場所，生活方式型的連鎖店對于消費(fèi)者來說是一個懂得自己特定生活方式的管家。
　　比較極端的例子是國美電器和宜家家居。
　　國美的集貿(mào)市場VS 宜家的生活方式管家
　　前些天我需要一臺電視，但是并不知道自己該買什么品牌的，我和太太去了國美。在海信、創(chuàng)維、TCL的攤位上轉(zhuǎn)悠了一遍，每個廠家的促銷員都拉住我們灌輸自己品牌的優(yōu)點(diǎn)，向我們提供各種建議。最后TCL的促銷員打動了我太太，在他陪我們?nèi)ソ诲X的時候，我突然意識到收款臺后面的小姐可能是這個店里唯一代表國美電器的人。她代表國美所做的工作就是確保我和TCL之間的這筆已經(jīng)談好的交易錢貨兩清。
　　而TCL為了能夠把這臺彩電賣給我，不僅僅需要花錢置辦一個攤位，裝點(diǎn)各種廣告牌，雇一位能說會道的促銷員，還需要放一些庫存在國美，并且在北京設(shè)一個倉庫，隨時準(zhǔn)備根據(jù)銷售情況從倉庫補(bǔ)貨配送到這個門店。這一切都做得很好的回報就是當(dāng)我把錢交給收款臺的小姐時，國美會給TCL一張6個月的承兌匯票。而在TCL還沒有去銀行把這張票換成現(xiàn)金前，國美就用這些錢去租了另外的門面，打廣告說新店特價酬賓，迎來新的顧客，繼續(xù)收款……
　　集貿(mào)市場型的國美不需要為供應(yīng)鏈操心，庫存、倉儲、運(yùn)輸、信息、計劃等等供應(yīng)鏈的工作TCL們都做了。
　　從國美出來，我們又去了宜家，并沒有什么具體的目的，只是因?yàn)榧依飫倓傋隽撕唵蔚难b修，看看有什么東西好用。宜家沒有促銷員，除了讓人對產(chǎn)品用途一目了然的陳列，還有一些簡潔的白紙黑字讓人多注意一下。走到賣椅子的地方，我們被一幅白紙黑字的招貼吸引住了，招貼上寫著"投資于椅子，你的腰會很滿意！"，上面還羅列了加班、全職、兼職等等不同的情形下，座椅應(yīng)該有什么樣的功能。意思是告訴你如果一天8小時都要坐在一張椅子上的話，這個轉(zhuǎn)椅必須能夠調(diào)節(jié)靠背角度。我太太是大學(xué)老師，大部分時間在家工作，我們記下招貼圖上相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的推薦型號，毫不猶豫地交1000多元拿了回家。
　　太太是非常節(jié)儉的人，如果不是那個招貼圖，買個椅子，她恐怕100塊錢也不愿意花。毫不猶豫就掏出沒有預(yù)算的錢只有一個原因，那就是對于某一個家居方面的需求，應(yīng)該花多少錢、買什么樣的東西來滿足，她相信宜家的推薦，無論那是1塊錢的杯子還是1000元的椅子。
　　為了賣出這種椅子，宜家要在正確的時間，把正確數(shù)量、型號的椅子擺在正確的店面位置里。而要做到這幾個"正確"，三個月前，宜家要與制造廠家共同進(jìn)行正確的設(shè)計；兩個月前，這些椅子要裝入正確的集裝箱上船；兩周前，這些椅子要進(jìn)入正確的國內(nèi)分撥倉庫……
　　生活方式型的宜家需要為供應(yīng)鏈的全過程負(fù)責(zé)任，需要控制從工廠生產(chǎn)、包裝、倉儲、運(yùn)輸?shù)膱?zhí)行全過程，需要控制從需求到設(shè)計、預(yù)測、庫存、促銷的計劃全過程。
　　顯然，當(dāng)今中國的零售市場，國美電器經(jīng)營的家電集貿(mào)市場可以和宜家家居經(jīng)營的家居生活方式一樣成功。
　　但是，兩年之后，當(dāng)家電連鎖經(jīng)營者們再沒有新店可開，大家必須展開質(zhì)的而不是量的競爭時，誰的服務(wù)能更靠近宜家一些，誰就能對消費(fèi)者有更強(qiáng)的影響力，誰就能夠以自己的零售品牌為依托更大程度上整合廠商的庫存、物流、促銷資源，誰就可以更低的供應(yīng)鏈總成本實(shí)現(xiàn)銷售，誰就會奪走還停留在集貿(mào)市場階段店面的消費(fèi)者。
　　所以，當(dāng)?shù)昝鏀?shù)量越接近飽和的時候，集貿(mào)市場型的連鎖越接近死亡。問題不是要不要向生活方式型的模式靠攏，而只是以什么方式和在多大程度上靠攏。
　　近日聞聽國美收購愛多，有人評論是國美價值鏈的戰(zhàn)略延伸，然而國美模式當(dāng)前面臨的問題是以太短的零售供應(yīng)鏈獲得了太多的分配話語權(quán)，這種不平衡的關(guān)系不可能長期保持，最終是要么喪失話語權(quán)，要么延伸自己的供應(yīng)鏈能力。收購廠商顯然不解決供應(yīng)鏈的問題。
　　蘇寧一直是標(biāo)榜服務(wù)的，然而，從上市公司的報表上就可以看出，所謂的"蘇寧服務(wù)"優(yōu)勢不過就是空調(diào)安裝，是蘇寧多年前做空調(diào)經(jīng)銷的時候留下來的老本，僅以一個龐大的空調(diào)安裝隊(duì)，也確實(shí)還說不上與國美的集貿(mào)市場有什么差別。
　　那么承載生活方式的供應(yīng)鏈能力，從哪里開始呢？
　　配送中心：供應(yīng)鏈樞紐還是腫瘤
　　蘇寧、國美上市后，都公布了在全國投資建立現(xiàn)代化配送中心的計劃，理由是要提升供應(yīng)鏈能力。
　　的確，配送中心是連鎖零售的供應(yīng)鏈樞紐，只有依靠這個樞紐，才能實(shí)現(xiàn)門店庫存與供應(yīng)商庫存的整合，實(shí)現(xiàn)對安裝、配送、售后服務(wù)等各種消費(fèi)者服務(wù)需求的整合。因而，配送中心是連鎖零售供應(yīng)鏈體系的橋頭堡，從進(jìn)入配送中心開始，商品編碼包裝必須符合連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)，訂單票據(jù)換成連鎖零售體系的格式，庫存計劃由連鎖零售主導(dǎo)……沒有配送中心，供應(yīng)商的供應(yīng)鏈就長驅(qū)直入直達(dá)門店，連鎖的供應(yīng)鏈就是一句空話，生活方式管家也必定是一句空話。
　　然而，配送中心不一定就成為供應(yīng)鏈樞紐。在很多連鎖企業(yè)，配送中心僅僅是連鎖免費(fèi)囤貨的倉庫，由于連鎖不花錢就把貨買進(jìn)倉庫，所以這個倉庫往往庫存堆積如山，它使得供應(yīng)鏈流動的速度更慢，損耗更大，總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐，是腫瘤。
　　樞紐還是腫瘤，顯然與配送中心下的土地?fù)碛袡?quán)沒有關(guān)系，與配送中心的鋼筋貨架沒有關(guān)系，甚至與配送中心里撿貨、裝卸的工人屬于哪個企業(yè)的員工也沒有關(guān)系。
　　對于連鎖來說，當(dāng)然需要好的配送中心設(shè)施，專業(yè)化的運(yùn)作能力，但是這些并不能保證配送中心成為供應(yīng)鏈中的整合樞紐。因而，這些對連鎖來說，絕不是核心能力，從外面收購或者自己投資建設(shè)都可以。相反，利用別人已經(jīng)有的設(shè)施，把物流運(yùn)作外包給專業(yè)公司顯然比自己搞省時間，也許，還更省錢。
　　樞紐還是腫瘤，真正的決定因素不在配送中心里，而在連鎖與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，在連鎖總部與門店的協(xié)作關(guān)系，換句話說，在供應(yīng)鏈上下游的流程和規(guī)則中。
　　對于真正急于發(fā)展供應(yīng)鏈能力的連鎖企業(yè)，恰恰應(yīng)該把配送中心的設(shè)施和運(yùn)作問題交給更加專業(yè)的物流公司，而自己專注于與供應(yīng)商及門店的協(xié)作流程和規(guī)則中。
　　供應(yīng)商協(xié)作：與虎謀皮還是投其所好
　　前一陣子看到報道說，蘇寧與海爾成立合資企業(yè)意欲供應(yīng)鏈整合等等。聽起來，最大的連鎖零售與最大的供應(yīng)商，應(yīng)該是供應(yīng)鏈協(xié)作起步的最佳切入點(diǎn)，就像當(dāng)初沃爾瑪與寶潔的佳話。
　　然而，中國海爾不是美國寶潔，寶潔從來沒有在美國建立過一個龐大的、自營的、直達(dá)終端的分銷網(wǎng)絡(luò)。與沃爾瑪協(xié)作逐漸取代中間商，加速供應(yīng)鏈對于當(dāng)時的寶潔來說，長期利益和短期利益都是正面的。
　　但是，海爾、格力、TCL、創(chuàng)維等等這些中國的領(lǐng)袖企業(yè)不同，自營的分銷網(wǎng)絡(luò)從長期來看是成本包袱，遲早交給零售商，從短期來看卻是他們與零售商爭奪流通利潤的法寶。對終端的直接掌控是他們今天已經(jīng)具備的供應(yīng)鏈能力，不但沒有壓力與零售商協(xié)作，反而會害怕因?yàn)榕c連鎖的協(xié)作失去更多的話語權(quán)。
　　回到蘇寧與海爾的報道，其實(shí)認(rèn)真分析一下就知道這兩家到底在干什么，物流、信息流的協(xié)作都不需要成立合資公司，那么文章只能在資金流上做。實(shí)際上，所謂的合資公司唯一可能做到的事情就是把蘇寧各門店的海爾產(chǎn)品銷售款不經(jīng)過蘇寧的整體資金平衡盤子直接回籠到合資公司。這樣的合資必定是海爾以犧牲一定利潤為代價來換得一條獨(dú)立的、有保證的現(xiàn)金流。從某種程度上，這不是上下游協(xié)作，而是更加徹底地分離，除了店面展示依賴蘇寧外，海爾把資金流、物流、信息流都分離出來了，形成了更加徹底的廠商供應(yīng)鏈。
　　所以，對于中國的連鎖企業(yè)，企圖與海爾、青啤、光明通過合資的方式打開供應(yīng)鏈協(xié)作的局面無疑是緣木求魚，與虎謀皮。
　　對于集貿(mào)市場型的連鎖企業(yè)，沿襲國外連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)作策略不能奏效，以入場費(fèi)為核心的盈利模式又決定了與中小企業(yè)難以形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。那么從哪里突破呢？
　　供應(yīng)鏈基礎(chǔ)平臺與一點(diǎn)一滴的協(xié)作創(chuàng)新
　　液晶電視的突然崛起也許是一個值得認(rèn)真研究的事情。
　　盡管海信、廈華等企業(yè)異軍突起，成為快速成長的液晶電視新星，但是，大家心里都明白，液晶電視的核心技術(shù)究竟在什么地方。可以預(yù)見的是，沒有什么可以阻擋TCL、創(chuàng)維后發(fā)制人的攻城略地，液晶革命帶來的彩電產(chǎn)業(yè)新格局不可能被同樣缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢的先入者把持太久。
　　然而，液晶的產(chǎn)品特征卻給供應(yīng)鏈優(yōu)化提供了極大的空間：第一，成品及主要部件價格激烈變化；第二，液晶電視生產(chǎn)周期極短，完全是組裝業(yè)務(wù)；第三，大部分液晶電視需要到戶安裝。
　　設(shè)想，如果連鎖企業(yè)能夠通過與供應(yīng)商協(xié)作，把供應(yīng)商庫存、連鎖總部庫存、門店庫存都集中整合于一點(diǎn)，然后從這一點(diǎn)直接配送到消費(fèi)者家中，整個液晶供應(yīng)鏈周期就可以從當(dāng)前的1個月以上降低到10天以內(nèi)。對于所有的整機(jī)供應(yīng)商來說，這樣的供應(yīng)鏈必定具有強(qiáng)大的吸引力。
　　對于一個多產(chǎn)品、多供應(yīng)商的連鎖來說，如同液晶新品這樣的供應(yīng)鏈機(jī)會每天都會在不同的地區(qū)、不同的供應(yīng)商、不同的產(chǎn)品、不同的環(huán)節(jié)出現(xiàn)。如果針對每一個機(jī)會都建立一個系統(tǒng)，建立一個物流體系，永遠(yuǎn)都沒有機(jī)會建立真正承載生活方式的供應(yīng)鏈。
　　所以，對于連鎖企業(yè)，需要一個統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程信息平臺。這個信息平臺與傳統(tǒng)的ERP不同，不能以買入產(chǎn)品、賣出產(chǎn)品為核心，而是以協(xié)作為核心，能夠在不同供應(yīng)商、不同庫存模式、不同產(chǎn)品模式下構(gòu)造一個統(tǒng)一的訂單處理協(xié)作平臺。同時，由一個穩(wěn)定的物流網(wǎng)絡(luò)來執(zhí)行。
　　在這個一體化的流程協(xié)作平臺基礎(chǔ)上，每一個新的供應(yīng)鏈機(jī)會都會為連鎖供應(yīng)鏈價值增加新的內(nèi)容，都會成為連鎖的一個"供應(yīng)鏈服務(wù)產(chǎn)品"。大大小小的"供應(yīng)鏈產(chǎn)品"組合在一起，使其供應(yīng)鏈成為可持續(xù)增長的核心能力。
　　這其中，沒有一蹴而就的戰(zhàn)略，沒有沃爾瑪?shù)纳裨捒晒┲苯诱瞻幔�只有在基礎(chǔ)平臺上點(diǎn)滴創(chuàng)新的日積月累。
　　作者為共和快捷供應(yīng)鏈管理公司CEO