作者：鄧為民 　　由于生產成本核算體系粗放，不知道哪一種產品更為賺錢；一些本來應該盈利的品種根據成本核算結果看卻是虧損的，不知道是否應該大量做這種產品；不知道哪一個區域哪一個渠道賺錢；在銷售上，只是按銷量分析業績，不知道實際利潤有多少；想要對銷售人員按照利潤考核，卻無法計算出每個銷售人員的利潤是多少；對于企業內部運營來說，不能分清楚成本責任，成本降低責任無法落實；內部考核扯皮，流于形式等等。如果企業缺乏一個科學的成本核算體系，則企業只能拍腦袋決策，這很可能導致做出錯誤的決策，造成供應鏈上的巨大損失。解決以上這些問題，需要一個科學的比較精確的成本核算體系為支撐。一個科學的成本核算體系是優化供應鏈的基礎。
　　供應鏈的優化需要對供應鏈各環節的成本綜合分析，而傳統的成本核算方法只能核算生產過程的成本，僅僅采用單一的標準分配成本(人工工時/設備工時)，即使是要計算出正確的產品成本都不能滿足；更無法計量企業在物流銷售等各個領域所花費的成本，并把這些成本與產品、客戶向配比。所以要實現對供應鏈成本的核算必須采用新的方法和理念。下面結合我們實際的一個案例講解供應鏈的成本核算。
　　作業成本法為構建供應鏈成本核算體系提供方法和思路
　　作業成本法是一種新的成本核算體系設計思路，他的基本原則是：產品消耗作業、作業消耗資源。它認為企業通過執行各種作業(活動)把資源轉化成為對外的產品和服務，因此作業是成本核算的中介。同時，作業與企業組織/人員對應，因而可以計量組織/人員的責任成本，從而有利于加強成本控制。
　　作業成本法通過兩種方式確保成本計算準確：追尋每一筆費用正確的成本動因，按照對合適的成本動因分配成本，包括歸集到具體作業上的成本；通過多次分配確保分配的準確性。
　　作業成本法具有先天的靈活性，可以定義成本核算對象，定義作業，確定所消耗的資源。而傳統的成本核算體系無法移植到其他業務上。如：物流業務的成本核算，沒有直接材料、直接人工，也沒有制造費用，如何計算，計算誰的成本，很多企業在這些基本問題上沒有搞清楚，因而無法制定出有效的核算物流成本的體系。作業成本法理論可以幫助有效制定物流成本核算體系。
　　如何在企業內部構建作業成本法核算體系
　　如果要在企業內部推行作業成本法，建立覆蓋企業內部供應鏈(供產銷)的成本核算體系，工作的起點是什么？這是一個現實的問題，這個問題回答不好可能影響這個核算體系的建設工作，可能導致項目的失敗。對于企業成本核算體系的建設，最為關鍵的是知道管理層以及市場銷售部門對成本信息的需求，他們需要成本信息做出那些決策；這是成本核算體系設計的前提。
　　在成本信息的需求方面不能想當然，必須對業務做詳細調研：比如某快速消費品企業有多個事業部，分別做面向大眾消費者的產品和食品企業的原料產品。在物流環節，做大眾消費品的事業部需要知道每個產品的物流成本，因為他的決策是以具體每一個產品為核心的：比如，價格策略，定價方式，促銷等；而另外一個事業部，做食品企業的原料，主要的決策是以客戶為核心做出，經常需要制定產品組合策略，因此更關心每個客戶的物流成本，關心每個客戶的綜合的物流價值。而在物流業務內部，提供的信息怎樣有利于物流業務的考核，是以每一個倉庫為對象核算如以總倉和各個中轉倉為核算對象，還是以費用類型進行物流核算，比如運費的核算倉儲費用的核算；這些都需要與物流業務部門詳細交流。
　　明確了管理層以及業務部門對成本信息的需求之后，下一步就是如何設計作業成本核算體系。一個核算體系不僅包括對核算對象的定義，如定義作業、成本計算對象，還包括各項成本費用的分配處理方式。在核算體系中，需要對每一項費用找出最合理的分配方式，確保核算體系能夠準確核算成本。在核算體系中，還應該包括核算體系的實現，一線操作人員、生產統計人員、財務成本核算人員以及管理層如何從原始數據采集、數據統計，到成本核算，最后編制成本報表，實現成本信息價值發揮，是一個復雜的體系。需要企業內部業務部門以及財務部門的人員綜合參與。
　　在核算體系設計過程中，要協調各個方面的力量：財務部門是成本核算體系設計者和使用者，并且成本核算是財務部門的份內事情，財務部門參與是不可或缺的。成本核算體系要反應業務運作實際，因此，業務部門包括生產采購物流等部門在成本核算體系的設計中具有關鍵作用，他們決定如何設置作業和確定分配標準；IT部門確保設計的核算體系可以實現，因此IT部門也必須參與設計的全過程，為核算體系尋找合適的工具支撐。
　　成本核算體系的設計，需要在實施新的成本核算體系的收益與付出之間進行平衡。這是一個原則性的說法，但是在實施作業成本法的過程中需要靈活掌握，對于確保設計的核算體系能夠推行是非常重要的。實施作業成本法的成本，隨著不同的條件手段不同，甚至與具體人員的技能有關系，某些很復雜的分配方法，在某些技術條件下是很簡單的。比如這次在設計中，我們按照檢測數據的個數分配檢驗成本。通常生產每個品種的檢驗次數是很難采集到的，但是客戶有一個質量檢測系統，可以方便地對此做統計。對于另外一些看似簡單的分配，實際確實很難的。比如，在某車間劃分多個作業，把具體的人員按照作業對應起來，并把人工成本分配到所屬的作業，但是由于人員在崗位之間不固定或者經常變動，這種對應不得不做頻繁的調整，所以，對于人工成本的最適合的分配方式是：確定車間的總人工成本，按照各個作業崗位數量分配。這種處理方法掩蓋了不同工種之間的工資差異，實際中可能差異較大，但是只能如此處理。
　　成本核算體系設計以及運行結果
　　某部門的核算體系設計。通過新的設計，大大提高了成本核算精確度：通過分別每天生產線進行核算，提高了精確度；針對不同的費用采取更為合理的分配標準，更多的費用實現直接分配；與原有方法相比，實現對生產批號切換的成本計算；新的方法與原有方法相比，發現制造費用平均有50%的誤差，這對于產品的利潤會產生重大的影響。
　　同時，新的核算體系有利于幫助銷售部門做出正確的決策：如對于各種產能損失的單獨計量，對于切換成本的計量，把成本計算得更為精確，都有利于銷售部門做出正確的決策。
　　物流成本是案例企業最大的運營成本，超過了生產成本。而原來未對物流成本進行核算，僅僅把物流成本當成期間費用進行管理。財務只能分析出一個噸均物流成本，這個數據僅僅具有參考意義，因為各個地方客戶的物流成本是不一樣的。新的核算體系實現了對物流成本的計量。有助于制定出正確的市場決策以及加強物流成本控制，能夠提供每個客戶的物流成本信息以及每個產品的物流成本信息。通過對物流業務過程分析，發現采用單一物流成本費率，部分客戶是虧損的，部分客戶是盈利的。目前企業采取統一定價的方式，未來是否會采取分區域渠道定價的方式，還需要驗證，但是針對每一個客戶、每一個SKU進行生產成本和物流成本詳細核算的基礎上，從技術上說，按照區域定價是完全可能的，只是要看是否符合市場發展的需要。
　　在新的核算體系提供的詳細成本信息基礎上，可以制定更為細致的產品發展策略。部分原來認為量大虧損的低端產品在新方法下是盈利產品，可能會重點發展，因為可以有效參與競爭獲取市場份額，通過做銷量獲取利潤。對于銷售人員的考核可能從以銷量為主考核的方式轉向以利潤為主的考核方式，或者銷量與利潤并重的考核方式。這些變化，可能對企業的供應鏈運作產生重大的影響，如供應鏈的規模、生產過程、銷售環節等；但是不管從那個方面來說，這種變化都是積極的，更為理性的，因為這些變化都是基于詳細的成本數據基礎上的。