我國外經企業在國際競爭中是否以具有成建制的施工隊伍和成套施工機具設備方具競爭力和競爭優勢，目前似乎仍為行業內尚未明確結構的話題，將外經企業簡單劃分為“實體”型與“窗口”型的提法也常見于行業主管部門和外經企業之中。所謂“實體”型即多指以具成建制施工安裝隊伍及施工機具設備的、專業特點突出的、具外經權的生產性企業，所謂“窗口”型則多指地方綜合性、以經營管理為主的專營外經企業。一種意見認為：“實體”型外經企業具有充足的勞動力、設備資源，參與國際競爭實力雄厚、國際競爭力強，具競爭優勢，“實體”型外經企業應為我國外經企業主流。而“窗口”型外經企業的典型特征為“三無”（無施工隊伍，無施工機具設備、無專業優勢），難以具備，“實體”型外經企業在國際競爭中的優勢。而且以近年來多數“窗口”型外經企業的不景氣，來證明“實體”取代“窗口”的必然趨勢。一種意見則認為：綜合性外經企業沒有沉重的人員設備包袱，參與國際競爭不受專業限制，項目選擇范圍大，根據項目性質的特別可靈活地優化配置資源，降低競爭成本，可實現與國際承包商的同等競爭。同時，也以真正的國際承包商并非是以成建制的施工隊伍和成套施工機具設備參與競爭和組織實施項目為例，說明“實體”型外經企業與國際承包商存在的差距和并非成為應該鼓勵和發展的方向。 　　對上述“實體”與“窗口”孰優孰劣之爭，筆者不想妄加評論，但中國“實體”型外經企業真正在國際市場上具競爭力并不多見，近年來大量外經權的建筑施工類生產性企業數年未在國外市場站住腳跟或屢遭敗績的不在少數。究其原因，恰在于其沉重的人員包袱和與國際承包商相距甚大的管理差距使其難具真正競爭實力。而在行業管理部門易于得到認可的擁有“實體”背景的、在二十余年國際競爭中具備一定競爭實力的中央部委的專業外經公司，卻恰恰僅為其行業的對外“窗口”。其經營行為也早已擺脫了成建制、大批量派出國外施工隊伍和從國內帶出成套施工機具設備的模式。當然，如果在一、二十年間僅僅充當“窗口”角色，不能形成企業核心競爭能力的綜合性地方外經企業，卻實實在在屬于要被淘汰的對象。
　　經筆者多年從事外經工作實踐在國際市場所見，確實未見真正的國際承包商在國際市場上有過從本國帶出成建制施工隊伍和成套施工機具設備的。多數知名國際承包商均以僅有幾人、十余人的管理技術隊伍，即可組織實施上千萬乃至上億美元合同項目，證明了國內尚在強調的“實體”模式，對華難免具有一定片面性。而掌握和運用不斷發展的現代企業管理理論，對上述問題和現象卻可做出相應的回答和解釋。筆者擬通過供應鏈管理理論在外經業務實踐中的實用性分析，從實證的角度對外經企業的經營模式問題作一探討。
　　供應鏈管理理論，始于當代美國，是為現代企業管理理論其中之一。在當代的西方發達國家，由于規模經濟理論及實踐的成熟，相應地出現了跨國公司通過在全球市場占有最大化，從而實現成本最小化和利潤最大化的經營行為，隨之也出現了以資源配置最優化、管理系統集成化為特征的產業內分工。這種行為特征，構成了國際跨國公司在國際市場上競爭的特點。中國及發展中國家的多數企業在與上述跨國公司的市場競爭中難以望其項背，存在明顯的差距，除資本、技術實力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供應鏈管理，已是當今跨國公司實現其低成本、高效率競爭，以實現高效益的重要管理手段之一。供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的所有環節的企業所構成的上、下游產業一體化體系。供應鏈管理強調核心企業與相關企業的協調關系，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法體現經營一體化。供應鏈從對原材料、半成品和成品的生產、供應銷售到最終消費者的整個過程中物流與資金流、信息流的協調，以此來滿足最終消費者的需要，所以供應鏈是集成化管理。由于供應鏈理論可以實現企業虛擬化，相應通過有效的系統集成實現成本最小化，從而達到利潤最大化。世界著名的耐克體育用品有限公司，其產品覆蓋全世界、但其核心企業本身僅200余人，產品研發、生產、營銷均為遍布世界各地的協作企業。以耐克的經營模式而論，決非我國外經行業中的“實體”類型，但以其所具有實力、占有的市場份額及年度銷售額及實現利潤水平而論，恐怕我國的“實體”型外經企業無一能與其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供應鏈管理的特點。可見供應鏈管理與現代企業在國際市場的競爭中的聯系是何等的緊密，能否運用現代企業管理理論和先進的管理手段參與國際市場競爭，對直接在國際市場上謀求生存與發展的我國外經企業而言，已是直接面對如何避免被淘汰出局和取得競爭主動權和重要課題。
　　我國的外經企業其業務性質及企業特點均與國內其他行業有較大區別。在國際競爭中具備和提高競爭能力，是企業生存和發展的重要前提，而企業競爭能力的提高，同樣在于如何以低的價格和成本、高的質量和效率滿足客戶要求并實現自身效益。由于綜合性外經企業的業務特點表現為涉及行業門類眾多、且項目類型、地點、時間均在不斷變化，企業不可能集多種能力的生產、施工隊伍于一身，以避免產生過高的管理成本和由于項目類型變化造成的資源閑置和浪費（當然，對于以單一建筑施工為業務內容的“實體”型外經企業另當別論），從而失去在國際市場上的靈活機動性及優質低價的競爭力。基于以上原因，以云南國際公司而論，公司作為綜合性地方外經企業并未向企業規模大型化方向發展，僅作扁平型的由公司最高管理層加業務、綜合部門（兩類部門為同一管理層級）的機構設置，員工隊伍也大部以大專以上學歷、中職以上職稱構成，以形成公司的核心專長（對國際市場信息獲得面廣、溝通迅速，反應快捷、決策及時、參與國際招投標及項目實施管理經驗豐富，管理模式國際化）——上述核心專長似無技術專長，也無裝備專長、但卻具適于國際競爭的管理專長。供應鏈管理的特點可充分適用于云南國際公司這類外經企業，也恰恰是國際承包商通行的管理辦法。作為實施國外項目條件的多個要素環節，如勘測設計、施工安裝、設備成套、倉儲運輸等，云南國際公司均可依靠供應鏈管理補充和實現。而對項目的總體把握和控制，則全部可由公司組成的工程、設計、物資、進出口、人事、財務等部門人員構成的矩陣型項目管理班子完成。以云南國際公司為核心企業（具體到各個項目時，項目組即可成為一個核心），將與實施項目相關的國內外企業組成的協作企業集成起來，實施以項目（最終產品）為目標的供應鏈管理，其效果是可以充分體現其低成本、高效率，從而實現高效益及較強競爭力的，而且完全適用于外經企業在國外實施的不同類型項目。現以云南國際公司實施的一個規模較大（合同額為3億人民幣）、內容較復雜（從設計、土建、成套設備供應、安裝、技術服務、合資經營等一條龍完成）的一個國外投資項目的建設投資期為例，對其供應鏈管理作一安全分析如下：
　　1998年，云南國際公司獲得我國政府對老撾國家的優惠貸款項目——老撾水泥廠的合資項目批準，并獲該項目的控股權。經中老雙方形成的董事會決定，由云南國際公司完成項目從設計、土建、設備成套、安裝、試生產的全部投資階段工作（因為此前公司已通過貸資承包形式為老撾建成了該國第一座從設計 、勘測、土建、設備成套、安裝、試生產至三年生產經營總承包的水泥廠）。由于新建的這座水泥廠規模比原來的大，技術、設備按老撾國家要求要最先進的，且又有還貸時間限制等要求，故對項目的質量、成本、工期要求高。公司采用了以下供應鏈管理模式，并分三階段推進。
　　第一階段：設計階段。項目組（已被授權代表合資水泥廠，可視為供應鏈中的核心企業），進行設計招標，邀請全國排名前4名的建材設計院投標，完成全部設計和項目預算工作。根據合理的最低標價選定其中一家設計院。
　　第二階段：設計及項目預算審查完畢后進行土建及設備供應招標。土建經投標后選擇了合理低價的兩家曾獲全國建筑企業魯班獎（建筑行業的最高質量獎）、并通過了ISO9002質量認證的施工企業；設備招標邀請了按設備分類的全國各有關企業（含合資、外國獨資企業）投包含設備制造、運輸在內內容的供應標，從中分別選擇了合理低價的最優的設備制造供應商。
　　第三階段：完成土建、設備招投標后進行安裝招標。同樣以合理低價選擇了最好的安裝企業。
　　為保證上述招投標方式形成的供應鏈穩定，投標單位及被授標單位均按招標要求向公司開出了相應的投標保函和履約保函。（保函手段固定了協作企業在供應鏈中的關系，使供應鏈形成的管理集成化形式得以固定，從而能保證管理目標得以實現。）
　　供應鏈管理在第一階段時，只項目組與設計院發生聯系，設計院向項目組提供圖紙、預算造價，由項目組的專家組對其進行審查后，項目組向設計院反饋修改意見，形成雙方間的物流、服務流與信息流關系。設計院物流、服務流向項目組流動，項目組信息流向設計院流動。
　　供應鏈管理在第二階段時，土建公司進入現場施工、設備供應商進入制造過程。設計院對土建公司進行技術交流、設計代表進入現場配合施工；同時設計院對設備供應商提供圖紙及技術咨詢，設備供應商組織產品生產。設計院服務流向土建公司、設備供應商流動，土建公司及設備供應商物流向現場項目組流動（項目組內國外組在此階段已進駐國外現場）；項目組信息流向土建公司、設備供應商流動，土建公司、設備供應商信息流向設計院流動。
　　供應鏈管理在第三階段時，土建工作完成，安裝公司進場，對設備進行安裝。土建公司的預埋、隱蔽工程及設備供應商的安裝圖延伸，形成對安裝公司的服務流，安裝公司對項目現場形成物流。同樣，項目組、安裝公司、土建公司及設備供應商、設計院各環節形成信息流。
　　上述供應鏈的形成，一是使項目實施具一定程度JIT（準時生產）性質，各環節均形成工作節奏，按工作階段規定的時間相互配合和完成工作，節約了時間，保證工期按期或提前完成；二是使項目全過程均有設計、土建、設備、安裝方面的較高質量保證；三是通過公開招標，大大節約了各個環節的投資，項目通過招標投標節約的預算資金即達上百萬元。由此例可見供應鏈管理在外經業務中所具有的廣泛性和實用性，作為一個業務隨國家、項目不同而具較多不確定性、項目實施過程中的中間環節也具較大不確定性的外經企業，供應鏈管理的應用使其具備了能充分發揮和突出自身核心專長參與國際競爭的作用。雖然外經企業在非投資類的國際招投標項目中，項目組并不象本例一樣具集生產者和最終用戶于一身的特點（國際承包工程的最終用戶是招標者，外經企業則為投標者），但外經企業在國際承包工程中同樣可利用供應鏈管理組織設備供應商及國外的勞動力成本相對我國低得多、而管理集成程度又比我國建筑施工企業高得多的土建施工分包商和安裝分包商實施項目。在國際招投標的承包工程中，云南國際公司同樣有使用供應鏈管理成功實施大型世行項目的案例，但國際招投標項目供應鏈管理的復雜程度比上述案例相對簡單，故不再作例證。
　　從以上案例可見，供應鏈管理作為現代企業管理理論具有其與現代企業經營行為相適應的特點，在國際市場上已發展為成熟的管理行為，我國企業要參與國際競爭，應善于真正做到“吸收和借鑒當今世界各國包括資本主義發達國家的一切反映現代社會化生產規律的先進經營方式，管理方法”，才不至于在激烈的國際競爭中長期處于劣勢地位，也才能夠從根本上作到與國際通行規則接軌，成為具有國際競爭能力的、名副其實的國際承包商。作為國內行業管理部門也應引導外經企業按國際承包商管理模式提高管理水平和競爭能力，而不宜簡單以“實體”或“窗口”劃分外經企業類型，在政策制定方面出現對不同的外經企業參與競爭條件的差別化和不當設限。
　　作者：汪桔