眾所周知，今年12月是我國加入世界貿(mào)易組織的第五6年。根據(jù)我國政府入世前的承諾，圖書分銷行業(yè)一年內(nèi)放開零售，二年允許外資控股
，三年取消地域、股權(quán)和設(shè)立方式限制，五年內(nèi)可以提供分銷服務(wù)這一實質(zhì)性的圖書分銷領(lǐng)域全面對外開放，今天我國的圖書出版發(fā)行已經(jīng)進
入了一個新的歷史階段。
    今天，擺在我們各位來賓，圖書出版發(fā)行行業(yè)的出版商、發(fā)行集團企業(yè)家面前的是一個非常現(xiàn)實的問題，在我國目前出版發(fā)行已經(jīng)出現(xiàn)了
十分激烈的競爭格局下，我們?nèi)绾螒?yīng)對這一本地市場國際化的競爭。我想答案只有一個，今天是到了我們系統(tǒng)思考過去、準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀、全面
超越自我、積極應(yīng)對未來的時候了。今天，我們的圖書出版發(fā)行行業(yè)最缺乏的是物流盈利模式，最需要的是分銷渠道的重新設(shè)計。只有在價值
鏈上定位自己的核心業(yè)務(wù)，在供應(yīng)鏈上找到自己的分工空間，才能在市場的不確定性風(fēng)險當(dāng)中找到機會，求得企業(yè)的發(fā)展。
    回顧我國出版發(fā)行行業(yè)過去20年走過的歷程，過去曾經(jīng)有過很多的客戶群體，發(fā)行過數(shù)以幾十億計碼洋的大型出版社，在今天已經(jīng)與“問
題的出版商”和“衰敗的出版商”聯(lián)系在了一起。市場份額并不等于出版商的價值，獲得了大量的銷售收入并不意味著獲得相應(yīng)的利潤。同樣
的銷售碼詳在不同的出版發(fā)行運作方式下，特別是采用不同的物流運作方式可獲得數(shù)量不同的利潤來源。因此，我們有著充分的理由認為，在
我們的出版發(fā)行業(yè)務(wù)當(dāng)中采用物流盈利模式，是快速獲取出版商、發(fā)行集團企業(yè)價值，進而成為行業(yè)排名領(lǐng)先企業(yè)的一個有效的方法。
    一、我國圖書出版發(fā)行行業(yè)已呈現(xiàn)出“三級、兩弱”的競爭格局
    根據(jù)發(fā)達國家圖書出版發(fā)行行業(yè)的通用衡量標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)一國人均GDP從1000美元向5000美元的增長過程中，讀書將成為人們的生活內(nèi)容之一。
2003年我國人均GDP達到9046元人民幣，按照基準(zhǔn)匯率折算，已達到1094美元，超過1000美元，正在向5000美元的極限標(biāo)準(zhǔn)起步邁進。這一實質(zhì)
性的突破表明，我國圖書出版發(fā)行行業(yè)已經(jīng)到了快速發(fā)展的起點，圖書發(fā)行在我國正在成長為一個快速增長的“朝陽產(chǎn)業(yè)”。
    在我國圖書出版發(fā)行行業(yè)當(dāng)中，教育類圖書在目前已成為主要的經(jīng)營品種。2003年我國共出版圖書19萬種，實現(xiàn)銷售收入750億元左右，實
現(xiàn)利潤55億元，同比增長分別超過5.5%和6.5%。其中，教材和教學(xué)輔導(dǎo)材料等教育類圖書占到全國圖書市場份額的80%以上，銷售利潤率達到
20%左右的水平，是行業(yè)平均利潤率的5.2倍。可以說，目前我國的出版發(fā)行行業(yè)幾乎是由教育類圖書支撐著的，而且這一狀況在今后一段時間
內(nèi)仍將持續(xù)。
    據(jù)國際圖書界的一項調(diào)查結(jié)果，當(dāng)一國人均GDP達到600美元時，教育經(jīng)費的預(yù)算應(yīng)占國內(nèi)生產(chǎn)總值的4%。而目前我國人均GDP大大超過600
美元，而教育經(jīng)費預(yù)算卻始終處于2.5%的水平，既低于發(fā)達國家的6%，也低于發(fā)展中國家3.9%的平均水平。目前，我國25歲以上接受高等教育
的受教育人口比例占全國總?cè)藬?shù)3%左右，進一步加強對教育的投入，提高國民素質(zhì)仍將是一項長遠的基本國策。接受高等教育人口的總數(shù)和比
例的增加，將增加人均購書和圖書占有量。
    在我國圖書出版發(fā)行行業(yè)的發(fā)展歷程中，近兩年形成了“三級、兩弱”的競爭格局。所謂“三極”是指國有和國有控股主發(fā)行渠道為一級
，民營發(fā)行二渠道為第二極，外資進入合資或獨資為第三級。從目前“三極”的運作情況來看，國有主渠道的優(yōu)勢主要集中在行業(yè)價值鏈的編
輯出版和一級批發(fā)環(huán)節(jié)，民營二渠道在分銷渠道的下游二級批發(fā)和零售環(huán)節(jié)具有相對優(yōu)勢，外資第三極在分銷渠道和零售網(wǎng)絡(luò)的模式上具有技
術(shù)先進優(yōu)勢。但是總體來看，“三極”在分銷渠道整合和物流系統(tǒng)的構(gòu)建方面都顯得比較薄弱，這就是我們所說的“兩弱”。而價值鏈上的這
兩個薄弱環(huán)節(jié)才真正充滿機遇和挑戰(zhàn)，誰將自己的核心業(yè)務(wù)流程定位在這兩個薄弱環(huán)節(jié)上，誰將在未來的市場競爭當(dāng)中獲得競爭優(yōu)勢。
    二、圖書物流行業(yè)的盈利空間分析
    根據(jù)我國圖書出版發(fā)行行業(yè)比較公認的看法，僅圖書的倉儲、運輸成本就占到銷售碼洋的3%左右，這還不包括設(shè)施設(shè)備折舊、相關(guān)人工成
本、物流信息系統(tǒng)投資回報。如果加上這些相關(guān)物流成本，圖書出版發(fā)行的物流成本將占到銷售碼洋的15%左右。2003年，我國圖書銷售碼洋達
到750億元，如果按照15%的比例計算，總物流成本則為112.5億元人民幣。這一物流成本對于出版商、發(fā)行集團等貨主企業(yè)來說，是每年必須開
支的費用，而對于專門提供第三方圖書物流服務(wù)的物流企業(yè)來說，則是主營業(yè)務(wù)收入。這是一個問題的兩個方面，應(yīng)該從辯證的觀點來分析。
    作為出版商、發(fā)行集團等貨主企業(yè)，希望降低這一部分成本。由于圖書出版發(fā)行行業(yè)采用的通行的利益分配機制是出版商向分銷商打折、
返點，將物流作業(yè)活動轉(zhuǎn)移給了下游分銷渠道，因而這部分物流成本主要發(fā)生在下游分銷渠道的圖書分撥活動當(dāng)中。從目前出版商向下游分銷
商打折、返點的情況來看，教材發(fā)行打折平均為72折，其中，計算機類教材打折為69折，經(jīng)濟類教材為70折，其它類教材打折稍高一些。如果
下游分銷商自己到貨主倉庫自提圖書，則向下游分銷渠道再返兩個點。實際上下游分銷渠道可以得到30%以上的價格折扣。如果以向某一所大學(xué)
銷售圖書為例，學(xué)生拿到的圖書是不打折的，大學(xué)教材科拿到的圖書平均打折90折。那么，有20%的價格折扣主要是集中在下游分銷渠道，由發(fā)
行集團負責(zé)安排使用。按照目前下游分銷渠道5%的平均利潤水平進行計算，剩余15%的價格折扣實際上是作為物流開支沖銷掉了物流費用。
    通過上述分析，我們不難看出，圖書出版發(fā)行行業(yè)當(dāng)中物流成本發(fā)生的源頭來自于上游出版商，而費用支付的來源受分銷渠道模式影響主
要來自于分銷渠道下游的零售網(wǎng)絡(luò)。因此，我們有充分的理由認為，目前我國圖書出版發(fā)行行業(yè)的物流利潤空間高達百億元以上，獲取圖書出
版發(fā)行當(dāng)中的物流利潤來源，是擺在我們出版商、發(fā)行集團面前的一個非常現(xiàn)實的問題。
    三、圖書物流盈利模式的建立及應(yīng)用
    總體來看，圖書物流盈利模式應(yīng)該由圖書出版發(fā)行行業(yè)的特點和行業(yè)價值鏈上的核心業(yè)務(wù)流程決定，這就要求我們應(yīng)該考慮圖書出版發(fā)行
行業(yè)的未來發(fā)展趨勢。
    （一）國內(nèi)外圖書出版發(fā)行行業(yè)的成功案例分析
    從國外圖書出版發(fā)行行業(yè)巨頭的現(xiàn)狀來看，立體化教材和教材定制出版發(fā)行業(yè)務(wù)是目前增長最快的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。Pearson通過采用價值鏈定位
，將核心業(yè)務(wù)定位在階梯式立體化解決方案，1000多種教材都配備有網(wǎng)站，支持師生互動，2001年總收入的60%是來自基于互聯(lián)網(wǎng)支持的這種教
材包銷售。推出的Course Compass，將課程內(nèi)容與教學(xué)管理結(jié)合在一起，教師教課有課件，學(xué)生購書有配套的系列參考書，目前已有900多所
大學(xué)采用了這套教學(xué)解決方案。Thomson通過價值鏈定位，在圖書的數(shù)字化產(chǎn)品方面走到了前列，目前Thomson54%的收入來自數(shù)學(xué)化產(chǎn)品，2001
年銷售收入達到72億美元。Wiley采用價值鏈定位，在紙介質(zhì)教材和數(shù)字化產(chǎn)品組合立體化教材方面找到了自己的核心業(yè)務(wù)流程，銷售收入中的
80%是來自基于1700個網(wǎng)站提供支持的組合立體化教材包的銷售。從上述三家教育類圖書出版發(fā)行巨頭成功案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)，圖書出版發(fā)
行行業(yè)正在經(jīng)歷一場從單一發(fā)行圖書向整體解決方案，從紙介質(zhì)教材向立體化教材，從注重產(chǎn)品向注重服務(wù)的重大的歷史性變革。
    在國內(nèi)教育類圖書出版發(fā)行方面，一些出版社積極采用圖書品種優(yōu)勢、價格策略、教師培訓(xùn)，在出版發(fā)行方面走到了行業(yè)的前列。高等教
育出版社采取的差異化競爭優(yōu)勢策略，將資金、品牌、技術(shù)、資源、人才優(yōu)勢相結(jié)合，奠定了高教社在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。外研社早在10年前
開始的針對教學(xué)改革和市場發(fā)展趨勢的立項研究，使外研社在近10年的出版發(fā)行方面取得了巨大的業(yè)務(wù)發(fā)展。人大出版社率先提出的“教材進
校圖，服務(wù)到身邊”服務(wù)模式，使人們感到了現(xiàn)代出版發(fā)行業(yè)的理念。
    但是總的來看，我國的圖書出版發(fā)行行業(yè)與國外相比，在分銷渠道的設(shè)計和物流支持系統(tǒng)的建立方面存在著明顯的不足，其主要原因是我
國圖書發(fā)行中盤存在渠道混亂、資源分散、過度競爭以及缺乏使客戶滿意的現(xiàn)代物流意識，其結(jié)果必然導(dǎo)致需求與供給脫節(jié)、庫存數(shù)量不合理
、物流作業(yè)表現(xiàn)較差、圖書退貨現(xiàn)象較為嚴(yán)重。因此，要想搞好我國圖書出版發(fā)行工作，應(yīng)從客戶端的需求入手，整合分銷渠道、建立物流支
持系統(tǒng)，使整個圖書物流處于動靜結(jié)合、有序流動狀態(tài)，通過實現(xiàn)圖書的時間價值和空間價值，進而實現(xiàn)其使用價值和價值。
    （二）圖書物流盈利模式的建立
    按照我國圖書出版發(fā)行行業(yè)的價值鏈分析模型，一家出版商的價值增值業(yè)務(wù)活動過程主要包括編輯、出版、發(fā)行、中盤管理、銷售和客戶
服務(wù)，這是所有出版商都必需具備的基本活動過程。但是，通過大量的案例研究分析我們發(fā)現(xiàn)，幾乎每一家出版商的基本活動過程當(dāng)中都存在
著中盤管理、內(nèi)部物流和外部物流薄弱環(huán)節(jié)。在價值鏈的支持性活動方面，出版商的基礎(chǔ)設(shè)施投資、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購工作應(yīng)該
與基本活動過程密切相關(guān)。但是，目前絕大多數(shù)出版商的支持性活動均存在著與基本活動相關(guān)性差的問題。以編輯出版業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為例，盡管在
出版立項之前，出版社都對所出圖書的市場需求、出版目的和意義做過可行性研究，但這種研究往往帶有出版者的主觀意志，其結(jié)果是如果產(chǎn)
生正風(fēng)險偏差，圖書在市場上非常暢銷和供不應(yīng)求，導(dǎo)致的結(jié)果是發(fā)生斷貨。而絕大多數(shù)情況下是產(chǎn)生負風(fēng)險偏差，圖書在市場上滯銷和買不
出去，導(dǎo)致的后果是庫存積壓，甚至報廢。這一現(xiàn)象表明，由于出版商沒有很好的采用價值鏈分析技術(shù)，將價值增值過程所涉及到的各種資源
進行很好的整合，因而表現(xiàn)在供應(yīng)鏈上不是以客戶和市場需求為系統(tǒng)的活動起點，而是以編輯出版為推動起點，產(chǎn)生了推系統(tǒng)的不良后果。
    如果我們再看一看價值鏈中的圖書發(fā)行中盤和內(nèi)部外部物流，我們會發(fā)現(xiàn)，這是出版商價值鏈上最為薄弱的環(huán)節(jié)。如果出版商自辦發(fā)行，
那么出版商就應(yīng)該管理中盤。如果出版商委托發(fā)行的話，那么應(yīng)該由代理商管理中盤。然而，實際情況與此正好相反。我們在這里如此強調(diào)管
事中盤的目的，不是就中盤管理而管理，而是應(yīng)該注重圖書發(fā)行一旦進入分銷渠道，應(yīng)該有人管理渠道當(dāng)中的物流。所謂中盤，是指連接上游
出版商和下游批發(fā)、零售商，依托現(xiàn)代信息技術(shù)和物流配送體系，能夠提供分銷服務(wù)和分撥服務(wù)的經(jīng)銷商和代理商。從這一定義當(dāng)中，我們可
以看出，中盤是一個商流和物流混合的渠道。而目前我們的圖書中盤是重商流過程，輕物流服務(wù)。因此，在圖書出版發(fā)行價值鏈上定位自己的
中盤發(fā)展戰(zhàn)略并建立起一個有效的物流支持系統(tǒng)，是第所有出版商和發(fā)行集團都應(yīng)該深刻思考的重大問題，這也是建立圖書物流盈利模式的基
本依據(jù)和模式定位點。
    所謂物流盈利模式，是指用物流服務(wù)傳遞產(chǎn)品價值、創(chuàng)造客戶價值、鞏固市場份額、擴大市場規(guī)模的現(xiàn)代物流技術(shù)和管理方法組合。在圖
書出版發(fā)行行業(yè)采用物流盈利模式，通過上面的分析，應(yīng)用范圍主要是在價值鏈上的中盤管理和內(nèi)部、外部物流環(huán)節(jié)。而在價值鏈上建立物流
盈利模式，首先要有一個標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)我們?yōu)槌霭嫔烫峁┱�體物流解決方案的經(jīng)驗來看，首先要以圖書和物流服務(wù)能夠?qū)�客戶和市場做出快速�?
有效反應(yīng)為主要標(biāo)準(zhǔn)；建立以中盤為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的連接上游出版商和下游分銷渠道的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對現(xiàn)有渠道實施“倍增、集中、壓縮、再生”
為主要方式的系統(tǒng)整合；在重要的戰(zhàn)略性銷售地區(qū)，布局和建設(shè)設(shè)施型物流中心，形成物流主通道；在較好的銷售地區(qū)組建組織機構(gòu)型配送中
心，形成分撥網(wǎng)絡(luò)；采用信息技術(shù)建立協(xié)同商務(wù)平臺、物流信息平臺、物流及配送中心管理信息系統(tǒng)，形成以訂單處理流程為核心業(yè)務(wù)流程的
商流、物流指令系統(tǒng)；建立客戶服務(wù)中心，實行訂單報告制度；用回款碼洋、人工成本、市場覆蓋率、物流作業(yè)表現(xiàn)等指標(biāo)作為關(guān)鍵績效考核
指標(biāo)，對物流系統(tǒng)實施控制。上述方法的組合運用，實際上就是圖書物流盈利模式。因此，建立圖書物流盈利模式應(yīng)從上述方面整體運用著手
，結(jié)合實際、綜合考慮、統(tǒng)一運用，不可過度強調(diào)某一方面內(nèi)容。
    （三）國內(nèi)外中盤物流盈利模式成功經(jīng)營及帶來的啟示
    1、中國法律圖書出版社
    中國法律圖書出版社的中盤物流盈利模式最主要的特點，一是將下游分銷渠道、零售網(wǎng)絡(luò)進行整合，實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一物流，為物流管
理和盈利模式應(yīng)用提供依據(jù)。二是成立了統(tǒng)一管理中盤的民營化發(fā)行公司，并走向市場進行獨立運作，成為上游出版商的分銷服務(wù)商，成為下
游分銷渠道及物流的管理者。三是對整個圖書供應(yīng)鏈的利益分配關(guān)系進行了重新調(diào)理，按照合理的折扣、返點，調(diào)動下游分銷渠道的積極性。
四是建立了一套科學(xué)的物流及中盤運作績效考核指標(biāo)體系。
    2、臺灣聯(lián)強公司
    臺灣聯(lián)強公司是世界分銷服務(wù)業(yè)的巨子，名列世界五大科技產(chǎn)業(yè)分銷中盤之一。聯(lián)強公司的成功經(jīng)驗，一是首先從產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品、企
業(yè)定位開始，取得某一種產(chǎn)品的中盤分銷和物流運作經(jīng)驗；二是比專業(yè)化的物流公司提供更加專業(yè)化的物流服務(wù)，用積累的客戶服務(wù)知識指導(dǎo)
物流服務(wù)；三是形成由物流系統(tǒng)支持的分銷通路循環(huán)，將在一個產(chǎn)業(yè)取得的成功經(jīng)驗，復(fù)制到其他產(chǎn)業(yè)、行業(yè)；四是注重產(chǎn)品銷售以后，客戶
在使用產(chǎn)品過程中的產(chǎn)品使用物流支持，能夠快速進行回收物流處理。
    3、美國英格邁可公司
    美國英格邁可公司的中盤及物流盈利模式的成功經(jīng)驗主要包括，一是采用選進的信息技術(shù)，提高客戶的訂單傳輸效率；二是制定了一套能
夠?qū)�客戶和市場做出快速和有效反�?yīng)的送達服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，將客戶所需產(chǎn)品在發(fā)生物權(quán)轉(zhuǎn)移之前作為自己的流動當(dāng)中的存貨進行管理；三是建立了
一個能夠?qū)Ψ咒N渠道當(dāng)中的庫存進行有效控制的方法，對存貨的數(shù)量、種類、分布能夠?qū)崟r監(jiān)控；四是將退貨控制在最低限度，并對所退貨物
進行及時處理。
    4、借鑒意義
    首先，應(yīng)充分考慮我國目前圖書分銷現(xiàn)狀，設(shè)計好圖書發(fā)行中盤的體制和運作機制，將分銷服務(wù)、渠道管理、物流服務(wù)、客戶服務(wù)實行有
機結(jié)合。其次，對渠道當(dāng)中的分銷服務(wù)資源與分撥服務(wù)資源進行有機整合，布局設(shè)施和組織機構(gòu)型物流中心、配送中心，對商流、物流、信息
流和資金流進行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。第三，對所經(jīng)營的圖書應(yīng)該進行專業(yè)分類和品種定位，走出一條先規(guī)模經(jīng)濟再范圍經(jīng)濟的產(chǎn)品經(jīng)營模式，不
斷復(fù)制成功經(jīng)驗。第四，加強終端零售連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，走出一條渠道“倍增、集中、壓縮、再生”先進的分銷渠道模式，為渠道提供整體物流
解決方案。第五，建立以訂單處理為核心業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈管理模式，對客戶和市場形成快速和有效反應(yīng)能力。第六，建立合理的利益分配機
制和科學(xué)的績效考核制度，對中盤及物流運作實行監(jiān)督管理。