１ 分銷企業(yè)的特征及類型 
分銷企業(yè)是指向生產(chǎn)商采購商品，繼而轉(zhuǎn)銷給零售商、其他中間商或機構(gòu)用戶的流通型企業(yè)。分銷企業(yè)位于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，上游連接生產(chǎn)商，下游連接零售商，是商品進入流通渠道的起點。其銷售對象面向零售型流通企業(yè)，如超市、百貨商場、便利店等，當商業(yè)交易職能完成時商品仍處于流通領(lǐng)域。如圖１所示。 
分銷企業(yè)按照不同方式，一般可分為如下類型： 
１．１按服務(wù)類型分類 
（１）綜合服務(wù)型分銷企業(yè)。指為生產(chǎn)商和零售商提供配套增值服務(wù)的分銷企業(yè)。如為生產(chǎn)商提供物流、產(chǎn)品推廣、信貸等服務(wù)。為零售商提供銷售活動的標準化、共同店標、訂貨、共同采購、庫存管理、配送貨、融資、培訓等服務(wù)。如綜合分銷商英邁國際、聯(lián)強國際、神州數(shù)碼，專業(yè)分銷商如建達藍德、中科存儲。 
（２）有限服務(wù)型分銷企業(yè)。以銷售商品為主，一般不提供增值服務(wù)。比如現(xiàn)金交易分銷企業(yè)，客戶需要到企業(yè)倉庫付款提貨，企業(yè)不負責產(chǎn)品運送。鮮花和新鮮食品常由現(xiàn)金交易分銷企業(yè)經(jīng)銷。但隨著市場競爭的激烈，越來越多的有限服務(wù)型分銷企業(yè)開始向完全服務(wù)型轉(zhuǎn)變。 
１．２按組織方式分類 
（１）商貿(mào)流通型企業(yè)。指傳統(tǒng)意義上的分銷企業(yè)，其盈利主要來自批零價差。 
（２）專業(yè)型分銷企業(yè)。以代理某類產(chǎn)品的分銷為主，其代表是方正頤和、中科存儲等。 
（３）零售延伸型分銷企業(yè)。指由零售商共同組織成立的分銷企業(yè)，或大型零售企業(yè)由于業(yè)務(wù)需要向分銷領(lǐng)域拓展成立的分銷實體。這類分銷企業(yè)的目的是通過團購提高談判能力，壓低進價，拓展利潤空間。比如Ｗａｌ－Ｍａｒｔ采購中心、恒昌、中恒訊視等。 
（４）生產(chǎn)延伸型分銷企業(yè)。指由生產(chǎn)商成立的專門為該企業(yè)服務(wù)的分銷實體，如海爾物流。 
１．３按銷售方式分類 
（１）持貨型分銷企業(yè)。指從生產(chǎn)商處采購商品，進行存儲后另行批發(fā)銷售的分銷企業(yè)。大部分分銷企業(yè)都屬于這種類型，如糖業(yè)煙酒公司、食品批發(fā)企業(yè)、服裝貿(mào)易企業(yè)等。 
（２）轉(zhuǎn)運型分銷企業(yè)。是這幾年出現(xiàn)的新型流通企業(yè)，也稱為直運型分銷企業(yè)。它先從零售商或工業(yè)用戶處得到訂單，然后從生產(chǎn)者那里訂貨并直接運送給用戶。這類企業(yè)沒有自己的倉庫，通常經(jīng)營大宗產(chǎn)品。 
（３）電子商務(wù)型分銷企業(yè)。類似于轉(zhuǎn)運型分銷企業(yè)，但它經(jīng)營領(lǐng)域不限于大宗商品，通常也沒有自己的倉儲和物流部門，其角色相當于商品流通中介服務(wù)商，比如阿里巴巴等從事Ｂ２Ｂ業(yè)務(wù)的電子商務(wù)網(wǎng)站。 
（４）代理型分銷企業(yè)。指受企業(yè)委托專門為某種或某類商品做銷售代理的分銷企業(yè)，它不需要購買商品，甚至不需要倉儲和運輸部門，其利潤主要來自代理傭金和銷售提成。其與轉(zhuǎn)運型分銷企業(yè)的區(qū)別在于與生產(chǎn)企業(yè)的聯(lián)系更緊密，是典型的利益共同體。 
２ 分銷企業(yè)的基本職能 
分銷企業(yè)有其自身的作用，在很多方面比生產(chǎn)商和零售商更能發(fā)揮效率，特別是隨著生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模大型化和現(xiàn)代化商業(yè)專業(yè)分工的發(fā)展，其商品流通中介的作用更加突出。一般來說分銷企業(yè)具有以下一些基本職能： 
２．１儲備職能 
分銷企業(yè)具備一定的庫存能力，可以有效降低制造商的銷售壓力，起到了銜接生產(chǎn)和銷售的重要作用，成為生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)的緩沖。 
２．２分銷職能 
分銷企業(yè)在市場調(diào)查與預(yù)測的基礎(chǔ)上，合理進貨組織貨源，并把商品從生產(chǎn)渠道轉(zhuǎn)移到零售渠道，最終由零售商銷售給市場消費者，從某種意義上講，分銷企業(yè)就像獨立核算的生產(chǎn)企業(yè)銷售部門，它代替了生產(chǎn)者的部分銷售職能，體現(xiàn)了專業(yè)化社會分工。另外，對不同廠商、不同地區(qū)及不同商品按照一定標準進行分類、編組、調(diào)配、提高銷售效率和工作質(zhì)量。 
２．３融資職能 
主要體現(xiàn)在兩個方面，首先分銷企業(yè)要為客戶（零售企業(yè)）提供財務(wù)服務(wù)援助，同時允許一定限度的賒購行為存在；其次，某些分銷企業(yè)也為其供應(yīng)商（生產(chǎn)企業(yè)）提供財務(wù)援助，比如，提前訂購、準時付款等。所以分銷企業(yè)實際上承擔了一部分為上下游企業(yè)提供“融資”服務(wù)的職能，這也為銜接供應(yīng)鏈起到了重要作用。 
２．４御險職能 
由于部分分銷企業(yè)擁有商品所有權(quán)而承擔若干風險，同時還要承擔由于偷竊、損耗、過時等原因造成的損失，因此成為產(chǎn)品供應(yīng)鏈上與上下游企業(yè)共擔風險共享收益的利益共同體。 
２．５情報職能 
對于分銷企業(yè)而言，通過與零售商和大宗顧客接觸，掌握了第一手的市場銷量狀況及競爭對手情報等信息，具有宏觀性和面向決策的特點。而零售商則更多掌握的是產(chǎn)品的微觀層面的信息，比如產(chǎn)品質(zhì)量、性能、外觀及價格等。分銷企業(yè)將掌握的這些咨詢反饋給上游廠商，對于其根據(jù)市場變化和需求及時調(diào)整生產(chǎn)起到了極為關(guān)鍵的作用。 
２．６服務(wù)職能 
分銷企業(yè)經(jīng)常需要幫助零售商改進經(jīng)營活動，如培訓零售商的推銷員，幫助商店進行內(nèi)部布置和商品陳列以及幫助建立會計制度和存貨控制系統(tǒng)等，通過提供培訓和技術(shù)服務(wù)幫助行業(yè)客戶。 
２．７配貨職能 
在現(xiàn)實的商品生產(chǎn)流通領(lǐng)域中，生產(chǎn)的規(guī)模化、標準化的趨勢與消費需求多樣化、個性化趨勢的矛盾日益尖銳，制造商必須按照一定的市場預(yù)測分析數(shù)據(jù)，組織生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)，以市場需求作為向市場提供產(chǎn)品的依據(jù)，而制造商不可能直接面向消費者，因此，它就必須依靠分銷企業(yè)和零售企業(yè)接觸客戶來獲取消費者需求信息；隨著商品的日益豐富，為了滿足不同消費者的偏好，零售商要經(jīng)營各種不同品牌的產(chǎn)品，它們希望從分銷企業(yè)那里選擇搭配好的產(chǎn)品，而不會從每個生產(chǎn)廠那里直接購買。因此分銷企業(yè)能為零售商提供一攬子供貨，方便了零售商，因而擁有了廣泛的客戶。 
３ 我國現(xiàn)行分銷企業(yè)面臨模式創(chuàng)新的壓力 
當今的商品流通業(yè)，市場環(huán)境日趨復(fù)雜，競爭日趨激烈。一方面，客戶需求越來越復(fù)雜，產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代加快，產(chǎn)品生命周期縮短，銷售模式不斷創(chuàng)新。另一方面，電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，用戶需求、產(chǎn)品信息等以往渠道中很容易被封閉的信息如今變得十分透明。這樣的環(huán)境下，分銷企業(yè)所面臨的壓力可想而知。現(xiàn)今分銷企業(yè)面臨模式創(chuàng)新的壓力主要體現(xiàn)在以下幾方面： 
３．１直銷模式對分銷企業(yè)數(shù)量和業(yè)務(wù)的擠壓 
隨著國內(nèi)市場的逐漸成熟，許多境外廠商經(jīng)過多年在中國的運作，對用戶的把握能力更強，他們迫切需要與用戶直接對話，需要“渠道扁平化”。以Ｄｅｌｌ為例，其直銷模式改變了ＩＴ業(yè)的生存環(huán)境，對ＩＴ分銷企業(yè)直面銷售渠道“扁平化”所帶來的強大生存壓力。他們通過越過以二級分銷商為代表的渠道中間層實施直銷方式縮短了供應(yīng)鏈，從而降低了渠道成本，使得產(chǎn)品銷售額和利潤穩(wěn)步上升，這帶給全球分銷業(yè)的直接啟示是今后銷售渠道的扁平化趨勢。很多廠商都意識到這樣的真理，誰真正抓住了最終用戶，誰的出貨量就能夠得到相當程度的保證，于是直銷的優(yōu)勢就突顯出來。在這種模式下，供應(yīng)商可能減少分銷商的數(shù)量，同時加強對中小企業(yè)市場的開發(fā)以進行直銷，降低分銷成本。 
另外，直銷模式也迫使分銷企業(yè)的核心業(yè)務(wù)受到擠壓。例如ＩＢＭ、ＨＰ把其產(chǎn)品主要銷售職能集中在末端渠道，同時把主要服務(wù)職能例如物流、配送等交給最專業(yè)的分銷商，以提高銷售效率和客戶滿意度。就是分銷行業(yè)的大戶也感受到了直銷的壓力，如佳杰科技，現(xiàn)在很多情況下，都是廠商在某個地方聯(lián)系好最終用戶，再通知佳杰的銷售和技術(shù)人員把服務(wù)器等ＩＴ產(chǎn)品送過去安裝。有時，分銷商需要做的僅僅是幫助廠商墊付一部分的資金。 
３．２電子商務(wù)模式對傳統(tǒng)分銷模式的沖擊 
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達更方便地實現(xiàn)了生產(chǎn)商和消費者的直接交易和溝通，降低了分銷企業(yè)在分銷過程中的作用，擠壓了其在價值鏈中的生存空間，同時網(wǎng)絡(luò)還使產(chǎn)品價格和分銷過程的透明度越來越高，分銷企業(yè)已進入了微利時代。各個分銷企業(yè)都要通過做大來提高分銷的效率，而做大又導致利潤空間的降低。作為多家手機品牌總代理的神州數(shù)碼２００３年出現(xiàn)了其上市以來的首次虧損。對于買手機的用戶而言，中間渠道的作用越來越不明顯。神州數(shù)碼的一位銷售經(jīng)理表示他自己買手機更會到永樂家電、電訊商城這樣的地方去，或者在網(wǎng)上挑選也非常方便。讓更多分銷企業(yè)羨慕的還有電子商務(wù)模式根本不需要大量庫存，優(yōu)良的供應(yīng)鏈條可以保證向客戶即時提供看中的網(wǎng)上產(chǎn)品。而大多數(shù)分銷企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)周期從２周到２個月以上不等。實際上分銷企業(yè)的生存空間受到來自廠商和消費者兩方的擠壓，如果分銷商依然按照過去傳統(tǒng)的模式運作，無疑將逐漸失去自己在市場上的位置。 
３．３機遇與挑戰(zhàn)并存，出路－－模式創(chuàng)新 
在互聯(lián)網(wǎng)、直銷模式興起以前，產(chǎn)品從廠商到大型分銷商，再經(jīng)若干級批發(fā)商或零售商的分銷渠道流通起來。通過這樣一個渠道，大部分的產(chǎn)品到達最終消費者。網(wǎng)絡(luò)熱到來后，電子商務(wù)魅力顯現(xiàn)，伴之以直銷模式的成功，直銷渠道開始對傳統(tǒng)分銷業(yè)形成有力挑戰(zhàn)，分銷企業(yè)的生存空間日益狹小，分銷企業(yè)之間的競爭日益加劇。在這種嚴峻的挑戰(zhàn)面前，只有改善運作機制，改變過去傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，在戰(zhàn)略上實施有效的創(chuàng)新，分銷企業(yè)才能在競爭中立足。 
而另一方面，電子商務(wù)時代也為分銷企業(yè)帶來了新的機遇。分銷企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)這樣的有力工具，不僅能降低經(jīng)營費用，改善服務(wù)質(zhì)量，使其分銷業(yè)務(wù)水平得到提升，還可以發(fā)展新的商務(wù)模式，作為傳統(tǒng)分銷模式的擴展和補充。 
以上分析可以看出，對于分銷企業(yè)來講，通過經(jīng)營模式創(chuàng)新，構(gòu)建適合自身發(fā)展的具有競爭力的分銷模式，不但是沖出困境的重要手段，更是未來的生存和發(fā)展之道。 
４ 對于分銷企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新的思考 
經(jīng)營模式也稱為范式、范型，它是在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的，從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣到價值觀念等。它是企業(yè)內(nèi)部各方面經(jīng)過反復(fù)探索、學習、調(diào)整和適應(yīng)才形成的。模式化經(jīng)營是管理水平提高、效率提高、資源浪費減少和內(nèi)耗降低的結(jié)果。對于分銷企業(yè)，必須不斷地創(chuàng)新，努力調(diào)整其服務(wù)以滿足供應(yīng)商和目標客戶的要求，提高整個渠道的效率和效益，鞏固生存的基礎(chǔ)，加強其商業(yè)的地位。 
４．１從產(chǎn)品營銷向服務(wù)營銷、方案營銷轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)增值分銷 
當前，全球制造的重心正向亞洲轉(zhuǎn)移，再加上分銷渠道的扁平化發(fā)展，分銷企業(yè)的生存壓力越來越大。因此分銷企業(yè)只有適時而動，更多地參與到生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的活動中，才能在日益嚴峻的環(huán)境中立足。傳統(tǒng)的分銷模式僅止于產(chǎn)品營銷，而今分銷企業(yè)在上下游的夾縫中，必須通過提供技術(shù)支持、物流保證等增值服務(wù)手段，由產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向服務(wù)營銷、方案營銷才能爭取到上下游的資源，建立牢固的關(guān)系。分銷企業(yè)的增值主要體現(xiàn)在為生產(chǎn)廠商提供渠道管理、做市場、提供物流服務(wù)，為下游經(jīng)銷商做培訓、提供資金支持、技術(shù)方案等。如聯(lián)想科技在物流上形成以北京為中心，上海、廣州等八大平臺為區(qū)域中心的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，提高物流速度。又如曉通網(wǎng)絡(luò)，銷售的不僅是產(chǎn)品，還有附加在產(chǎn)品上的技術(shù)與服務(wù)，使產(chǎn)品在分銷過程中實現(xiàn)增值。增值分銷對于分銷企業(yè)來說，不僅是商戰(zhàn)的需要，更是出于對生存的渴望。 
４．２實施縱向、橫向聯(lián)合，體現(xiàn)價值鏈競爭和專業(yè)化規(guī)模競爭 
隨著市場競爭的日趨激烈和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，分銷企業(yè)通過單打獨斗和獨享信息資源的方式賺取壟斷利潤的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。未來分銷業(yè)的競爭將逐漸呈現(xiàn)出系統(tǒng)化、規(guī)模化的特征。為了保持競爭優(yōu)勢，作為渠道價值鏈條上重要一環(huán)的分銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，主動出擊加強與廠家、零售商和其它分銷商的戰(zhàn)略協(xié)助，積極實施縱向和橫向聯(lián)合，變單個企業(yè)競爭為價值鏈競爭和專業(yè)化規(guī)模競爭。這里的縱向聯(lián)合是指分銷商與同一條價值鏈上的上游廠家和下游零售商之間的協(xié)作。橫向聯(lián)合是指分銷商之間的協(xié)作。 
①縱向合作。廠家和分銷商可以合理分工、發(fā)揮比較優(yōu)勢。比如，廠家在品牌推廣、渠道維護方面給予分銷商以支持，而分銷商可通過與零售商甚至終端顧客建立良好的客戶關(guān)系來保持產(chǎn)品和廠家的良好信譽。另外，分銷商可以同廠家和零售商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，通過與上下游的合作形成廠家、分銷商、零售商共擔風險的利益共同體。并以此為基礎(chǔ)建立同類產(chǎn)品的價值鏈競爭，分銷企業(yè)只是價值鏈競爭中的一環(huán)。一種較好的縱向合作形式是共同出資成立獨立的銷售公司，如格力和科龍分別在武漢和成都與當?shù)卮笮头咒N企業(yè)共同成立銷售公司。 
②橫向合作。同一區(qū)域內(nèi)或行業(yè)內(nèi)分銷企業(yè)要競合互動，避免惡性競爭，以共同利益為基礎(chǔ)逐步走向戰(zhàn)略聯(lián)合。比如同一區(qū)域內(nèi)的代理某類產(chǎn)品的分銷商可以通過成立行業(yè)協(xié)會或者共同注冊實體的方式，在采購、宣傳方面加強合作，以降低商品的交易成本，共享專業(yè)化規(guī)模優(yōu)勢帶來的好處。這樣既有利于提升專業(yè)化程度，又有助于增強區(qū)域分銷競爭力。 
４．３構(gòu)建以市場為導向的分銷渠道，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力 
分銷商作為中間商的一種類型，其核心競爭力是擁有廣泛的分銷渠道和低廉的分銷成本，這是與供應(yīng)商打交道的王牌，也是參與競爭的利器。目前我國傳統(tǒng)分銷渠道存在鏈條長、層次多、信息傳遞慢、分銷成本高的問題。另外，整條供應(yīng)鏈上信息傳遞機制不健全，導致分銷商無法及時準確地了解產(chǎn)品信息，廠家也無法應(yīng)對市場變化做出科學合理的設(shè)計、采購和生產(chǎn)經(jīng)營計劃，從而嚴重影響了分銷渠道的效率和效益。 
構(gòu)建以市場為導向的分銷渠道，要求分銷企業(yè)從滿足顧客消費需求出發(fā)設(shè)計分銷渠道，建立基于渠道價值鏈系統(tǒng)價值最大化的分銷渠道。以此為基礎(chǔ)建立起來的分銷渠道要求更加“扁平化”即更貼近用戶，成本更低，對于顧客產(chǎn)品差異化的需求反應(yīng)更快。 
首先，分銷商要樹立以市場為導向的營銷觀念，正確地確定目標市場的需求和欲望，比競爭對手更有效地提供目標市場所需求的滿足。其次，分銷商可以直接參與管理末端渠道，變粗放式分銷為集約式分銷，打造一個或多個以批發(fā)商為核心聯(lián)盟式的分銷網(wǎng)絡(luò)。除此之外，以市場為導向要求高效、快速對顧客的消費需求做出反應(yīng)，同時有效降低分銷成本。分銷企業(yè)如何降低交易成本呢？在適度規(guī)模的基礎(chǔ)上實現(xiàn)渠道扁平化是一種很好的思路。也就是分銷企業(yè)必須主動實施扁平化，把成本降低到比廠商自己扁平化的成本更低，這樣雙方才具備合作的基礎(chǔ)。銷售渠道廠商可以自己建立，也可以外包給分銷商，關(guān)鍵在于誰的成本低，誰就有資格控制渠道。ＩＴ分銷商神州數(shù)碼在銷售渠道扁平化方面的做法是：在有條件的地區(qū)采用直供的方式，在條件不成熟的地區(qū)走二代，但最多不超過兩層。為此推出兩個舉措，一是建立“全線地帶數(shù)碼產(chǎn)品鎖鏈店”，二是嘗試電話直銷。 
４．４加強企業(yè)信息技術(shù)建設(shè)，突破管理和物流兩大瓶頸 
管理是分銷企業(yè)面臨的最大瓶頸。很多分銷企業(yè)管理手段落后，管理流程不規(guī)范，比如庫存管理方面還采用手工方式記錄物品進出庫情況，月底盤庫時經(jīng)常出現(xiàn)盤存數(shù)量與庫存記錄不一致。一些分銷企業(yè)雖然引進了信息化管理，但信息化水平不高，比如財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差。即使采用了銷售的財務(wù)軟件和進銷存軟件，但缺乏特定的客戶化步驟，還是不能較好反映分銷企業(yè)具體業(yè)務(wù)狀況，影響了管理效率的進一步提高。因此分銷企業(yè)必須依靠整個管理水平和運作能力的提升來獲得進一步的發(fā)展。 
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理數(shù)據(jù)越來越多，有條件的分銷企業(yè)要及時對庫存、財務(wù)等信息進行分析和預(yù)測，并通過部署ＥＲＰ軟件，建立一套面向市場的企業(yè)價值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。 
物流是完全服務(wù)分銷企業(yè)的另一大瓶頸。很多分銷企業(yè)通過物流外包即引入第三方物流的方式來解決這一問題。如果企業(yè)自己做物流，那么以先進的信息技術(shù)武裝物流中心，是企業(yè)突破物流瓶頸的解決方案，也是分銷企業(yè)實現(xiàn)做大做強的一個必由之路。現(xiàn)代分銷企業(yè)需要具備信息采集技術(shù)，識別技術(shù)如條碼技術(shù)、射頻技術(shù)，信息傳輸處理技術(shù)如ＥＤＩ，信息監(jiān)控技術(shù)如ＧＩＳ、ＧＰＳ等。物流方面的訂貨、發(fā)貨、結(jié)算處理、市場信息情報收集、分類、分析，營業(yè)狀況的匯總、分析，成本核算、計量、計價等，都應(yīng)由信息處理中心控制；物流方面的進出庫、分揀、分類、再包裝、倒庫、顯示庫存量、出庫時間安排、庫存預(yù)警等，都由計算機系統(tǒng)自動顯示、控制和指揮。 
４．５積極探索在線經(jīng)營戰(zhàn)略，大力推行網(wǎng)絡(luò)分銷 
Ｉｎｔｅｒｎｅｔ是一把雙刃劍，對于傳統(tǒng)的分銷企業(yè)而言，一方面Ｉｎｔｅｒｎｅｔ在企業(yè)經(jīng)營上有巨大應(yīng)用價值，給企業(yè)帶來了巨大商機，促使企業(yè)轉(zhuǎn)變舊的經(jīng)營模式。另一方面，電子商務(wù)及現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)生活方式給傳統(tǒng)分銷企業(yè)帶來了巨大的沖擊。 
分銷企業(yè)應(yīng)該以積極的態(tài)度應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，努力探索開辟網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營新途徑，如網(wǎng)上訂購、網(wǎng)絡(luò)營銷等。現(xiàn)在的分銷業(yè)增值服務(wù)中，最成熟的是目前國外較流行的Ｅ－ｌｅａｒｎｉｎｇ，即通過互聯(lián)網(wǎng)平臺并引入語音音響等先進技術(shù)開展培訓，這已在中國被分銷商成功地運用到培訓當中。比如，Ｃｉｓｃｏ與曉通就利用互聯(lián)網(wǎng)推出了在線學習服務(wù)，在網(wǎng)絡(luò)分銷渠道上利用自身與產(chǎn)品廠商緊密的合作關(guān)系了解客戶具體的資源優(yōu)勢，并結(jié)合自身資金、技術(shù)優(yōu)勢，建立起完備規(guī)范的分銷體系以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持和服務(wù)體系；以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去構(gòu)建分銷服務(wù)和管理模塊，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)平臺上。分銷企業(yè)通過建立互聯(lián)網(wǎng)平臺，為零售企業(yè)和大宗客戶提供網(wǎng)上訂購服務(wù)。通過電子化手段傳送、處理訂單，進行確認并實施相關(guān)配套服務(wù)。用戶可隨時在互聯(lián)網(wǎng)平臺上查詢訂單的處理情況、貨物在途情況及最新貨品信息等，做到一切盡早掌握。傳統(tǒng)的分銷企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)平臺及時、準確傳送信息的優(yōu)勢，可以最大限度的發(fā)揮其分銷及相關(guān)衍生服務(wù)功能，這樣不僅為用戶提供了方便快捷的服務(wù)，同時也在競爭中增加了自身的實力。 
４．６代理多品牌，實現(xiàn)分銷領(lǐng)域復(fù)合化 
分銷企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新的思路是擴大產(chǎn)品線，實現(xiàn)分銷領(lǐng)域復(fù)合化，盡量避免在一棵樹上吊死。神州數(shù)碼在這方面的舉措值得借鑒。從２００２年底開始，神州數(shù)碼進軍數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域，從惠普ＰＤＡ和柯達數(shù)碼相機做起，到目前為止，已經(jīng)拿下柯達、奧林巴斯、三星、卡西歐四個品牌數(shù)碼相機的代理權(quán)，ＪＶＣ、夏普兩個品牌數(shù)碼攝像機的代理權(quán)，惠普、華碩、Ｐａｌｍ三個品牌ＰＤＡ的代理權(quán)，此外，還有三星ＭＰ３和數(shù)碼錄音筆以及多個廠商的ＧＰＲＳ卡的代理權(quán)。在投影機領(lǐng)域，神州數(shù)碼先后簽下了夏普投影機與ＮＥＣ投影機的代理協(xié)議，運作的投影機品牌達到了５個。今年，神州數(shù)碼還可能上數(shù)字化家電、刻錄機、液晶電視、游戲機等產(chǎn)品線。 
分銷企業(yè)在爭取知名國際品牌代理權(quán)的同時，也要適當關(guān)注有潛力的二線品牌，因為這些品牌很可能成為“黑馬”，為企業(yè)日后帶來意想不到的回報。 
５ 結(jié)束語 
盡管分銷企業(yè)面臨著諸多的生存壓力，但″塞翁失馬，焉知非福″，即使今后網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)高度發(fā)達，分銷渠道的某些功能也無法替代，惡劣的生存環(huán)境反而為分銷行業(yè)提供了千載難逢的重新洗牌的機遇。每一個有志于做大做強的分銷企業(yè)都有可能抓住機遇，通過自身經(jīng)營模式的創(chuàng)新和經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)生存環(huán)境變化，實現(xiàn)異軍突起。