□ 張育林
    零售商要樹立與供應商共存共贏觀念一個有責任的企業，一個有作為的企業家要具有長遠發展目光和合法經營意識，只有這樣才能做大做強，才能培育出自己的聲譽與品牌。在與供應商的關系上，零售商要真正樹立 “共存共贏”的觀念。供應商是零售企業擴大發展不可或缺的重要伙伴，雙方的合作要建立在誠信的基礎上。世界上最有價值的零售企業都非常注重這一點。沃爾瑪視供應商為合作伙伴，與供應商共同發展，現與近2萬家供應商建立了合作關系。
    目前我國一些零售企業開始引進供應鏈管理體系。供應鏈體系既是現代化的物流技術體系和經營管理體系，也是一種理念、意識的革新。供應鏈的每一個環節，每一個生產商、原料提供商、分銷商、物流配送公司等，都必須互相配合，才能保證供應鏈的高效運作。供應鏈管理的目的和價值是多方面的：通過供應鏈實現商品轉移，完成物流與商流的統一，最終實現商品價值；通過產供銷各方互動獲得市場和消費信息，有針對性地擴大生產和銷售；通過各環節的緊密銜接和高效運轉，減少庫存、損耗等成本支出，提高利潤率；將上游與下游、生產和銷售諸環節上的各種利益主體捆綁在一起，建立穩固的工商合作、商商合作，改善企業經營的大環境，實現雙贏、多贏。如果零售商能夠用這種基于供應鏈管理的新視角來看待與供應商的關系并付諸實踐，將為化解零供矛盾提供上佳的思路與方案。
    供應商應強化風險意識克服投機心理
    作為零供關系中的另一方當事人，供應商這些年往往成為零供矛盾沖突中的受害者。產能過剩、大多數商品供過于求的嚴峻現實迫使供應商在與零售商的業務往來中處于被動地位。一些供應商饑不擇食，慌不擇路，千方百計想擠進大賣場、大超市，投機意識強而風險意識欠缺，在與不正當、不合法經營的零售企業合作中免不了上當受騙。因此強化風險防范意識、法律意識，克服投機心理而以平和、理性的心態面對市場競爭，是供應商必須具備的內功。
    相對于大的零售企業，供應商力量分散弱小。在廣州家誼、普爾斯馬特及類似事件中，供應商有了“靠組織自救”的意識和行動，但總體力量不強、影響太小，而全國性或地區性有權威、有號召力的供應商協會仍未組織起來。這方面韓國供應商組織對我國頗有啟發意義。與我國市場上零售商與供應商進行一對一的談判，上千家零散的供應商單兵作戰的情形不同，韓國的規則是零售商談判要面對供應商協會或聯盟。即使是沃爾瑪和家樂福也“得罪不起”有組織的韓國供應商。一些專家分析最近這兩大零售巨頭相繼退出韓國市場，就與韓國供應商勢力強大，且與本國的零售商關系穩定密切有直接關系。
    供應商組織要在零供關系中發揮應有作用，首先要規范供應商自身行為，形成行業自律和行業誠信體系，避免同業之間一味壓價的低層次惡性競爭，杜絕與零售商之間單獨進行不正當交易。其次，要以這個組織為平臺和支撐，開展與零售商的對話交流、溝通合作，協調雙方關系；為全體成員服務，發揮其在數據統計、市場監督、信息披露、行業預警等方面的功能，培育供應商的風險意識、法律意識，為成員提供必要的信息咨詢、行業培訓、法律援助等服務。最后，供應商組織還要積極與當地政府和行業主管部門聯系，及時反映行業發展狀況，參與政策制定，協助政府部門實施行業管理。