如今，企業對庫存管理越發重視，無論它是制造商、分銷商、批發商、零售商，還是其他類型的行業企業。因為庫存資產在企業總資產額中所占比率相當可觀，降低庫存是實質性地減少流動資金需求的最快方式之一。庫存周轉把資產轉變為利潤，庫存周轉越快，收益率越好。諸如資產回報率以及其它一些資金使用效率方面的評價越來越普遍地影響著組織。實際上，對管理者的獎勵往往更多地根據資金使用的效率來定。 
能否更快地對顧客需求變化作出反應也同樣影響著流動資金的使用效率。隨著訂貨周期時間的縮短，眾多的制造商正面臨著挑戰。在過去，制造商保持著大量的原材料，車間里堆放著半成品，成品擠滿了倉庫。這些老方法不僅占壓了流動資金，也是導致提前期延長和不穩定的重要因素，還增加了總成本。
由于占用流動資金，削減庫存的壓力逐漸增加。對于管理者來說，不僅僅要更有效地使用有限的資金，還要提高花費在其它業務方面的閑散資金的回報率。例如，減少存貨能夠提供必要的資金用于新產品開發、促銷與銷售、現代化、業務流程重組、改進供應鏈管理、擴張、兼并、還債以及其它事情。
有時，庫存積壓導致大量的庫存在銷售前就變得過時。更糟糕的是，庫存過多也是某種信號，說明存在嚴重的和低效的業務流程問題，很可能深深根植于組織中。這些流程問題包括：低效率的銷售與作業計劃，預測水平低，產品介紹不當，計劃繁瑣，低效的產品排程，低品質，瓶頸，周期時間長，產品與流程問題，成本高，經銷商水平低，績效標準不符等等。
例如，以前在安排供應和生產上，有時要提前幾個月利用低水平的銷售預測。當真正的顧客需求沒有被預測到的時候，正如經常發生的，庫存很快積壓。計劃人員習慣于保持更多的安全庫存。站在計劃人員的角度，堆放的過多庫存并不是個大問題。而且，庫存自身要進行周轉，更多地影響到現金流、利潤和服務問題。因此，必須找到更好的解決方法。
不過，說起來容易做起來難。即使許多管理者認識到了庫存管理的重要性，但往往由于諸多因素或局限性，不知從何下手或者不得要領。庫存管理物流管理甚至供應鏈管理的難題之一，沒有人知道怎樣更好地解決它，不能沒有庫存，但庫存又不能過多。庫存的困惑適用于所有類型的庫存——成品、原材料、零部件、備件和在制品，也包括現有產品和新產品。而且，當你處于不同的角度，對庫存的觀點也存在差別。銷售部門希望顧客百分之百的滿意并確定手頭總有庫存來滿足每張訂單；財務部門希望保持較低的庫存，騰出資金用于其它需要。假如銷售模式、供應商提前期和生產批量發生變化，庫存就會發生異動。當銷售迅速增長時，庫存也許不再像銷售緩慢時那樣留意，對庫存的擔憂由于銷量上升而緩解，庫存在倉庫和工廠堆積，庫存開始增加。雖然庫存人人有責，但最終可能人人都不承擔責任。
許多管理者承認，高額庫存是一巨大的現金黑洞，為了收入與利潤的增長，有必要將其堵住，減少資金占壓。那么，怎樣實現呢？首先，大多數制造商也許有足夠的資金投入到庫存中，以順應一個新的供應鏈體系。但最好的方法也許是預先從庫存中獲得資金投入到一個新供應鏈體系中。那種認為實質性的減少庫存只能通過業務流程的根本性變革才能實現的想法容易被人誤解。事實上，較小的流程變革，加上對適當的流程與體系的更好利用，將使許多企業很快實現 20% 以上的庫存減少。如果結合相應的分析技術、計劃機構的加強、真實信息的反饋和有效的決策支持，這是可能的。計劃人員能夠直接找出那些關鍵的引起庫存減少的因素。
一旦庫存下降，可從根本上使資金用在供應鏈再造的重要工作中。而實現整個供應鏈的平滑化，企業有能減少存貨，釋放更多的資金，進而改善服務，壓縮周期，降低成本，增加利潤率。世界級的制造商配置必要的資源，在服務績效與各種庫存減少上取得顯著成效，加快了訂貨到交貨的周期，并改善整個供應鏈。顧客與供應商通過電子供應鏈連接，增進了溝通，縮短了周期時間，降低了成本。例如，電子供應鏈使供應商了解信息，知道何時顧客將用完他們供應的物品，并自動地收到計劃與進度信息。這種供應鏈的合理化能夠為供應商在成本和服務方面帶來重要的競爭優勢。
為此，筆者參考國外文獻，從定性的角度提供給企業一個庫存管理評估體系。下面的 25 個自評問題雖不能代表全部，但提供給企業一個進行改善的思路，有助于企業了解自己的庫存處境，幫助管理者評估他們的狀況并發現潛在的改善機會。
為更好地利用這些問題，最好讓企業的整個管理團隊參與，并采取一定的步驟。首先，回答每個問題；其次，開會討論那些回答為“否”的問題；最后，明確需要采取的相應措施。在第一步，應對特別關注的地方進行適當筆錄，這在隨后的討論和相應的行動計劃中非常有用。
如果你在前 10 個基本問題中的多數回答是“否”，那么在隨后的 15 個問題中要回答為“是”就不容易了。更糟糕的是，除了第 9 道涉及 DRP 的題可能不需要外，如果前 10 個問題都回答為“否”，意味著你的企業處于危險境地。如果能夠對全部（或幾乎全部）問題回答為“是”，說明你的企業居于前列。實際上，所有回答為“是”可能意味著你的企業是個頂級企業。當然，答案為“是”僅僅是企業短期與長期成功的指示器。然而，另一方面，許多“否”的回答肯定說明你的整個供應鏈成本消耗較大，并完全可能現在（或將來）使你處于競爭劣勢中。
對于任何廠商來說，提供高水平的顧客服務和增加利潤是重要的目標。為了把多余的庫存降到最低并增強顧客反應力，越來越多的制造商正積極地實現其作業的靈活性，來更快地對變化的顧客需求作出反應。今天，廠商提供給其顧客的價值要比僅僅最低的總價更重要。價值包括短提前期、高品質的物料、準時交貨、出色的顧客服務與合理的價格。
即使庫存經常處于分析與控制中，但在降低庫存方面仍大有潛力可挖。很多制造商習慣保持太多的庫存。雖然經常進行有意識的減少存貨的努力，可往往只是暫時的成效。對多數企業來說，不斷降低庫存是容易做到的，也許 6 個月，甚至只需 3 個月就能減少 20% ，這不需要較大的流程變革或大量昂貴的軟件。這種方式的主要利益是，當你開始付諸實施后，可以騰出更多的資金用來改善企業的供應鏈管理和現金流動狀況。
總之，有效的庫存管理需要適當的流程、人員和技術。今后的庫存管理，也不能僅依賴過去保守的管理方法，必須導入革新的理念，確立跨職能甚至跨企業的績效評價體系。庫存應該流動，不應只放在倉庫和工廠里，要從“靜態庫存”的管理轉向“動態庫存”的管理，從管理庫存轉向管理信息，從“實物庫存”轉向“虛擬庫存”。倉庫也不只是“蓄水池”，更應發揮“編組站”的功能。這些變化意味著對從供應商直到顧客的供應鏈需要進行管理整合。在庫存管理上，借用一句廣告語：動起來，更精彩。