涂井強：由技術到思想 

　　從2005年一成立，兆馳就開始實施信息化，當時為什么會有這樣急切的需求？ 

　　涂井強：信息化是一把手工程，上還是不上，一把手的態度起著很重要的作用。兆馳剛成立的時候，我們董事長就對信息化態度很堅決。就是想趁著企業新成立，手工管理時代固有的思維模式還沒有出現，這時來實施才不會遇到太大的阻力。  

　　另外，企業信息化的好處是大家都知道的。我們當時就是希望借助這個系統來讓我們企業具有較強的競爭力。 

　　到現在為止，這個目標實現了沒有？ 

　　涂井強：已經初步實現了。目前我們月生產800萬到900萬件產品，跟我們同等生產規模的企業，可能要2,000到2,500的人才能完成，但是我們只需要1,500人。 

　　我覺得信息化已經不僅僅是錦上添花的問題了，而是一個企業生存和發展的必由之路。從現在來看，如果沒有ERP，我們可能連東西都生產不出來。客戶下一個訂單，可能要用到很多物料，這些東西你都要在七到八天內配齊并上線使用。沒有ERP提供給我們的信息，我們連采購的物料在什么地方，還剩多少都沒有辦法掌控，更談不上管理了。 

　　現在兆馳很多項目都可以通過ERP去做，是不是意味著兆馳的信息化項目已經成功完成？ 

　　涂井強：信息化不是一個簡單的項目，我們ERP上線成功并發揮作用，不光不能說是公司信息化項目的完成，甚至也不能說是ERP項目的完成。只能說是一個新旅程的開始，后面還有很多工作要做。 

　　首先就是要鞏固流程。有時候制定出來的流程可能不是特別完善，這樣也沒有關系，在剛開始實施的時候就將它僵化。哪怕A點到B點，有一條更直接的路，但是考慮整體的效果，我們需要從A走到C再走到B，也要先這么固定下來，然后再配合整體效果慢慢加以改進，這就是我們所說的先僵化、再優化、再固化。 

　　如果在緊急情況下，直接從A到B也不允許嗎？ 

　　涂井強：我們曾經有過這樣的例子：一根電源線缺料，所有的物料就者不能入庫，哪怕貨柜在下面等。雖然我們使用的ERP系統允許缺料入庫，但是我們企業的管理就不允許，這個口一放，就會帶來無窮的后患。因為只要是特殊性、變通性的東西，你就必須要有專人去跟。這一周我只有一個特例，我可以跟得過來，十個的話也可以跟得過來。但是這個特例增多，就跟不過來了。可能有人認為這個是綠色通道，是提高效率的辦法，但是特例是管理混亂的一個源頭。比如說我現在生產急了，我就到倉庫去搬一箱物料來用，過后再來補，你今天開了這個口，一個人可以去搬，以后每個車間的物料員都去搬，系統里的數據就跟倉庫實際對不上了，這個ERP還有什么用？ERP是一個反應，是真實物流的一個反應，真實物流和系統物流完全對不上了，還談什么管理？所以我們ERP系統強調及時、強調執行、強調準確。這個及時準確是通過系統，通過規范不能這樣做來確保準確。 

　　這是否是說ERP對于兆馳管理思想的變革起了很大的作用？ 

　　涂井強：是這樣，因為實施ERP其實是一種管理思想的導入，這種管理思想就是按流程辦事，靠數據說話。上線之后，我們已經養成了習慣，把遇到的問題分為兩種，一種叫正常，一種叫異動。對于異動的情況，我們會分析它異動的原因，然后想辦法用ERP的系統來解決這個問題，把這個異動解決掉，然后用系統固化下來。比如我們有一百多家供應商，記賬的時候有可能會把A的賬記到到B的頭上，這種“串戶”的現實其實是很常見的，大家也都不是特別重視。但是我們當時就想到要用系統對這個過程加以改進，并固化下來。我們提出這個要求之后，顧問方建議我們根據訂單號和供應商編碼去生成財務憑證，這樣就把該掛的數據掛到這個供應商名下，就不會產生錯誤。只要是人為操作的事情，就有可能出錯，但是系統固定下來的東西不會。用這個思路去管理，管理水平不知不覺就提高了。