實施供應鏈一體化管理，固然可以給制造業和商業帶來效益，但在實際操作中，并不是所有企業都能成功。一些生產廠家和商業公司在把業務外包之后，很快就遇到了意外的麻煩，不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，而且使整個企業陷入困境。 

     

　　供應鏈管理不同于滅火 

   

　　早在２０００年，美國邁阿密物流網絡服務中心就發現，包括美國在內的全球供應鏈渠道中存在的問題，比人們想象的要嚴重得多。該中心一針見血地指出，在美國已經實施的供應鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料供應商、生產制造商、銷售商直到消費者，可以實行全程供應鏈一體化管理；也有一些物流經營人，盡管也在高喊“供應鏈一體化管理”，但實際仍停留在設想和規劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環節之間相互脫離，沒有任何協議或承諾用于保證供應鏈一體化管理的機制。 

     

　　不久前，美國物流專家邁克爾·波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）指出，盡管供應鏈管理的發展很不均衡，但是經過２０多年的變革完善，供應鏈各個環節之間的咬合正日益緊密，企業之間的協作也逐步成熟。這些企業成功的關鍵在于，通過強化供應鏈的一體化管理和各個環節之間的密切配合，找到了為企業提供最佳物流服務的途徑。與此形成鮮明對照的是，那些沒有把氣力用于強化管理工作的企業，正在遇到前所未有的困難。 

     

　　缺乏得力的領導，供應鏈一體化管理的觀念就很難貫徹，這是目前企業中普遍存在的問題。以下的場景很常見：當你走進一家物流公司業務部門的辦公室，會看到里面的員工好像消防隊員一樣，為了按時出貨而忙得團團轉。大家考慮的都是不惜一切代價，把貨物按時運到目的地，交到貨主手中，海運、陸運甚至空運都行，但似乎沒有一個人有多余的時間和額外精力，從戰略和戰術的角度去認真思考一下供應鏈管理的革新。結果不難預料，問題會不斷重復出現，供應鏈上的失誤和事故形成惡性循環。雖然幾乎每天都在處理相同的問題，但問題的根源永遠不會從根本上被鏟除。 

     

　　由于員工素質不高，培養工作沒有到位，本來就處于混亂中的供應鏈還會雪上加霜，比如出現貨運延誤、貨物被盜、貨物變質和貨物接送誤差等事故。此外，缺乏經驗和敬業精神的物流操作人員，往往無法及時識別和準確處理供應鏈上遇到的各種問題，因此供應鏈的成本自然難以控制，來自客戶的投訴也很難得到及時的答復和準確的處理。 

      

　　出路在于強化管理 

     

　　邁克爾·波特認為，如果管理跟不上，供應鏈就不是一棵令人喜悅的“搖錢樹”，而是一個足以把企業財力和精力耗光的“無底洞”。供應鏈的唯一出路是強化管理，用消防隊救火的辦法來管理供應鏈顯然是行不通的，必須從戰略高度理順和強化供應鏈管理。 

      

　　首先，要有一個好的領導，他（或她）必須重視供應鏈管理工作，把供應鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。 

     

　　第二，從供應鏈的操作層尤其是客戶投訴最多的事故多發環節做起，通過在這些薄弱環節投放大量的人力和物力，爭取快速扭轉局面。這項工作的重心，應集中在不斷提高供應鏈運轉的性能和進一步降低供應鏈的經營管理成本上。認真收集和分析每周或者每月的營業收入、客戶反饋、經營數據等信息，尤其要關注不斷重復出現的事故和誤差。把找出來的問題分門別類，例如貨運晚點、貨物丟失、貨運誤差，訂單混亂、貨損貨差、服務態度惡劣等等，再把分門別類的問題進行排隊摸底，列出危害程度和經濟損失的具體數據，最后找出問題和事故產生的原因，毫不留情地一條一條公布出來。對于管理者來說，最重要的是從這些數據中找出問題，而不是用來吹牛的業績。 

     

　　第三，把供應鏈管理失敗案例中最重要的２０條表現列出來，在規定時間內，組織精兵良將進行分析，并找出預防措施和解決辦法，同時安排專門人員和部門對事故發生地段和點位進行跟蹤監測，畫出問題產生的路線圖，找到問題的起源和引發事故的各種原因。與總結失敗教訓對應的是，對供應鏈管理的成功案例進行數字化分析，從中找出提高經濟效益和客戶滿意度的最佳途徑。 

     

　　第四，不斷更新電子信息技術，趕上供應鏈發展的步伐。英國希勒布蘭特物流集團（Ｈｉｌｌｅｂｒａｎｄ Ｇｒｏｕｐ）主席克利斯托夫指出，由于信息技術的支持，現在的供應鏈變革速度更快，物流服務的范圍更廣，其中進步最明顯的當屬供應鏈管理和超越遠洋運輸范疇的相關物流活動。 

     

　　第五，通過電子信息技術的支持，把供應鏈結成一張覆蓋全區域乃至全球的網絡。　　 



　　以酒類飲料運輸起家的英國希勒布蘭特物流集團（Ｈｉｌｌｅｂｒａｎｄ Ｇｒｏｕｐ），在１５年以前就把供應鏈生意做到世界各地。一開始是在歐洲地區拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒類的配送生意，接著把網絡鋪向北美大陸，隨后又把酒類飲料供應鏈生意做到亞洲、大洋洲、非洲和南美洲。盡管如此，克利斯托夫仍認為該公司在強化供應鏈管理質量方面，還有深入發展和向周邊地區擴張的空間。