經營的任何環節都需要創造力，公司的任何領域都有擴大競爭優勢的余地。下面介紹我們布瑟公司（Bose Corp.譯名）是如何創造性地解決一個一直困擾我們的問題的。
    為了做好工作，我們的最高采購經理蘭斯.狄克遜（Lance Dixon）需要的人手越來越多。每年在預算期我們都為招聘人數打得不可開交。有一年，我干脆說："不能再進入了。"對這項決定我們誰都不愉快。蘭斯說： "要是我自己去找需要的人，又不增加薪水總額，如何？"
    這樣的請求怎么能拒絕？我批準了他的請求，他開始與我們的主要供應商接觸。經過磋商和反復，JIT II概念宣告誕生了。這一觀念來源于存貨管理的"Just - in time"（即時）概念。JIT消滅了存貨，并使供應商和顧客雙方在運作層次上更加密切配合。
    經過進一步發展，JIT II帶來的好處更多，并為我們贏得了更大聲譽，遠遠超過了我們最初的想象。這一方法消滅了傳統的顧客與供應商之間關系的概念，并因此促進了供需雙方的交流。
    下面介紹JIT II的工作原因：供應方派一名員工全時長駐在我們的采購部，代替了原來的采購員。他被授權用我們的訂購單向他自己公司訂貨。反過來，供應商我們制定向他公司購貨的采購計劃，因此我方就用不著計劃員了。
    一個直接在我們的電腦系統中操作，并使用我們的訂單的供應商"駐廠"代表取代了經典的原料采購供應，即"計劃員-采購員-推銷渦-供應商工廠"。它捋順了事個環節。
    其中最主要的優勢并不在于我方得到了一個顧客代表，而是這個顧客代表有權使用我們的系統，因而取代了計劃、采購和推銷人員。
    JIT II的好處馬上就顯現出來了，但在采用這個方案時，我們最擔心權力被濫用，怎么確保對過程有適當的控制和制約呢？ 
    這種危險沒有剛開始看上去那么大，確實存在的危險也有辦法控制。首先，開始時我們只跟信任的公司搞駐廠計劃。它們在質量、成本和服務方面都有良好記錄。這些公司在布瑟有很大利益，與布瑟的聲譽息息相關。我們雙方一起面試，選撥駐廠代表。有時這個人已經是供應商的員工了，但更多時候他是新人。駐廠代表要很有經驗。所在，有時我們自己的某個員工甚至成了供應商駐布瑟的代表。
    在日常管理方面，我們對本公司采購員采用的所有常規控制，對駐廠代表都適用。所有交易都必須匯報，接受復查和定期檢查。我們要求駐廠代表保證他的工廠接受過去的價格，并與我們一起降低成本，分離成本降低帶來的好處。零部件價格走勢表明，在控制和降低成本方面，效果比實行JIT II之前要好得多。采購新物質時，布瑟公司的采購員必須通過招標決定。JIT II計劃伙伴出的價如何沒有競爭力，它就不見得能中標。不過，由于享有各種內部有利條件，這種情況極少發生。
    每隔三年，采購部的高層領導就會重新審查整個關系。到目前為止，我們還滑撤換過供應商。這個項目經受住了時間考驗：從1987年到現在一直在運行。
    在使用新系統的過程中，我們發現了許多運作方面的改進措施。該系統效率很高，需要的人手很少。而由于經手的人少了，失誤也少了。雖然我們減少了存貨，但供貨商卻更有保證了，因為我們用不著去猜測供應商的行動，他們的代表就在我們身邊。對危機的反應更加迅速，因為駐廠代表的首要任務就是消除買方和供方之間的混亂。
    隨著JIT II系統逐步成熟，我們發現了許多有利的完善措施。由于駐廠代表參加設計會，我們就可以同步進行新產品的工程工作。我們給駐廠代表發廠徽，授權他們與本公司員工自由交流，他們和我們的員工成了一家人。他們積極參預和投入的程度與布瑟的員工毫無二致，而且他們還帶來了額外的好處：外來者的眼光和專長。
    制定生產計劃時，我們邀請駐廠代表到會。他們根據我們的時間表制定他們工廠的進度，我們稱之為"同步計劃"。這樣，供應商不僅加快了對我們日常需求的反應，其生產能力的利用率也提高了。
    目前，九家公司的十二名駐在我們廠。其中三家供應商主動要求派兩名代表由我們管理。
    供需關系給雙方帶來的效率和益處得到了公認：《商業周刊》將布瑟公司命名為美國供應商管理的六大"世界級冠軍"之一。我和蘭斯.狄克遜都沒有料到，他的方案會取得如此徹底的勝利。現在，每當我想以不同以往的方式做事而又對風險猶豫不決時，這件事就會浮在我的腦海，給我勇氣，催我試上一把。
    既然JIT II在工廠表現如此之好，我們決定把它的要領運用到運輸領域。這么做的時候，我們發現了它的加倍效果。通過把各種形式的運輸代表（貨車、貨輪、及結關）集中到一塊，我們建成了一條沒疏漏的運輸網絡。
    貨物的運送非常順暢，就象在航空控制中心指揮下的運輸一樣，在這個過程中不浪費任何時間。把各方面的人集中在一個地方，同時又能各自與本公司的系統溝通，這種協作能排除進貨過程的不確定因素。排除了不確定因素之后，對運送中的貨物做計劃，就象管理貨倉里的存貨一樣便捷。對一些大宗貨物，我們常常僅保持一天的存貨，甚至更少。而以前不得不備足兩、三周的存貨。
    同時我們也給供應商幫了忙。要排除不確定因素就必須改進供應商的運作系統。我們的運輸線再也不象從前那樣經常丟失和損壞貨物。如果發生了這樣的事情，他們的聯機電腦系統就會告訴我們，問題出在哪個貨部、甚至哪輛貨車上。一個負責的供應商只具備這種住處，你可以肯定它會迅速采取行動，直搗問題的根源，并保證不再出現類似問題。因此，運輸丟失和損壞率降到了歷史最低點。我們的供應商們經常將這種即時、具體的反饋，盛贊為他們所得到的最有價值的改進援助之一。他們的所有買主都從中受益匪淺。
    站在出貨方的立場，想象一下如果你的顧客來電話詢問運貨情況，你用不著說"讓我查查"，而是直接回答："您的貨在某某中轉站，早上十點從那兒發貨，下午三點114號貨車會把它送到貴公司。不會遲到。"這種情形就出現在布瑟公司，顧客都看得到，并且欣賞這種服務。
    經常有人向我們要反映效率增長的數字。在運輸領域，最常用的數字是"準時率"、"損壞率"和"缺貨率"。在這三方面，布瑟公司比行業標準提高了50％。為我們定做塑料部件的G & F Industries公司則發現，他們的設備利用率提高了26％。
    JIT II并不能單獨帶來所有這些進步，但它的確是一種有價值的工具，能幫助我們的員工完成以前認為根本做不到的工作。 

    原文摘自Chief Executive雜志社，1993年六月號。The Chief Executive Group，Inc.公司（New York，NY 10017）1993年版權所有。作者Sherwin Greenblatt是Bose Corp.公司總裁。該公司設在美國馬薩諸塞州，生產高保真音箱，在全球14個國家設有分公司。作者負責全球各分公司生產。林慶新譯。