雅戈爾的信息化從銷售前端逆流而上，李寧則通過信息流讓內部管理變得清晰。二者都在利用信息網絡打通服裝供應鏈上的每一環節，從而實現生產和市場變化之間最大程度的匯合一家是擁有亞洲最大服裝生產基地的雅戈爾集團，一家是中國體育品牌的佼佼者李寧體育用品公司，兩家分屬不同領域的公司，從經營手法到產品結構都不盡相同，但在企業信息化建設方面，卻同樣嘗到了甜頭。 
　　雅戈爾：決戰供應鏈終端 　 
　　從去年開始，中國紡織配額取消，紡織服裝貿易回到一個自由競爭的時代，雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成說：“我們一直在等待配額取消的這一天。”從1979年以2萬元起家，到投資十幾億元建立紡織生產基地，再到與美國服裝銷售巨頭Kellwood合資組建公司，雅戈爾的腳步似乎越邁越快，全面的信息化戰略始終是雅戈爾前進的助力。 　　 
　　公司認為，一個集成的、協調的、難以被復制的供應鏈將構成企業的核心競爭力，“信息化建設的關鍵不在于信息系統是否先進，而在于業務模式的巧妙與否。”雅戈爾集團副總裁兼CIO韓永生說。 　　 
　　2001年，雅戈爾提出了“決戰在終端”的戰略：當市場短缺的時候，生產是強勢，當市場飽和的時候，終端則成為強勢，代表著消費者的利益。客戶選擇誰，誰就能活。 　　 
　　為了搶占終端，雅戈爾在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開設了400余家自營專賣店、2000多個商業網點，構成了強大的終端銷售網絡。同時，與中科院合作，啟動并實施“雅戈爾數字化工程”，以實現四個關鍵目標：建立全國服裝行業領先的業務運作模式；實現全企業有效的信息管理；借助信息系統智能分析、報表和靈活的查詢能力，改善企業的決策支持；滿足行業不斷發展變化的需求，提供迅速而持續的改善能力。 　　 
　　在韓永生看來，要實現這樣的目標就得從銷售前端入手。所以，雅戈爾的企業信息化建設并沒有像大多數企業那樣“信息化就是上ERP”，而是選擇了銷售終端作為信息化的起點。“因為，從銷售前端逆流而上的信息化之路，最終觸動的是企業的‘神經中樞’，對雅戈爾來說，制造方面的問題并不大，在一定程度上還存在著產能過剩，關鍵在于激活銷售終端，按照業務需求設計信息供應鏈。”韓永生說。 　　 
　　雅戈爾的供應鏈工程分為兩個階段，一是建立“采購、生產、配送、零售、集成”信息系統；二是建立供應鏈滾動計劃和快速響應體系。第一階段通過零售POS系統、配送分銷管理系統、成衣ERP、面料ERP等系統整合實現；第二階段則通過滾動供應鏈計劃和滾動預測，來調整實際需求和預測訂單的差異，減少滯銷和脫銷。目前，雅戈爾已經用三年時間完成了第一階段的信息系統建立，并且在之先后獲得“中國企業信息化500強”、“中國信息化建設項目成就獎”等榮譽。 　　 
　　“逆流而上”構建管理系統之后，在韓永生看來，銷售終端的計算機應該具備這樣的功能：根據加工企業、分銷商等每個不同單元的不同需求做出反饋，而制造工廠則可以根據市場及時調整生產計劃。 　　 
　　這使供應鏈管理核心改變了傳統的線型供應鏈形態，以計算機系統為中心，建立環形響應系統。變原訂單式的“推動”生產為無訂單式的“拉動”生產，信息流以計算機信息系統為中心向面料生產、成衣生產、分銷中心、零售店面等各個單元輻射。比如每天顧客的銷售信息都會集中到計算機信息系統，同時，信息系統也對各個店面的剩余情況拿捏得清清楚楚，信息流在信息系統和店面之間進行著處理、反饋和接收。 　　 
　　而“從終端、配送到零售的資金流也實現了全國的網上銀行交易，所有終端一經銷售馬上進入到銀行賬戶，立即回到公司總部，信息系統將資金流全部都集中在一起，用資金流衡量物流和信息流的準確性”。物流、信息流、資金流就在這樣一個以信息系統為中心的供應鏈中實現了統一。 
　　從2001年到2010年，雅戈爾制定了一個十年的信息化發展戰略，在實施第一個五年階段規劃時，集團已經投入了1.2億元，不過這顯然非常值得——現在，雅戈爾的庫存量比過去下降了逾30%，節省的庫存成本過億元；繁復的訂單處理及采購管理變得自動化，部門間的溝通亦得到改善；因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；公司對訂單的反應能力增強，生產周期也從過去的90天縮短至45天——“服裝巨人”變得更加靈活。