有了這些信息，A君找來他的四位主管（PMC，采購，倉庫和船務），準備宣布他的決定。采購主管一臉緊張，靜等命運的安排。等來的卻是A君下面的幾項決定：  

　　生產排程必須可行（feasible）。從今以后，生產線將拒絕執行任何缺料的生產定單。   

　　船務出貨的截止時間必須遵守，過期不侯！ 
　　計劃排產時，每個生產定單的數量最大不得超過生產線一天一個班的產能。原則是小批量，多批次。此外，將生產定單分為兩類：利用現有庫存就能夠生產的；必須等待在定物料(on order items)才能夠生產的。優先安排前者，及時調整后者。   

　　建立銷售定單優先等級制度。在“先下單，先服務”的基礎上，優先安排處理重要客戶的定單。如果生產突然發生異常影響成品出貨的情況，按“工廠損失最小”的原則調整生產排程。   

　　倉庫一次性將一個生產定單的全部物料發給領料員，并及時完成ERP中的相應的庫存轉換（inventory transactions）。如果生產線補料，必須嚴格按補料流程處理，以便ERP系統能夠忠實反映任何產出率的異常變化。   

　　計劃對生產定單的缺料負責，采購對采購定單及時交貨負責；船務對進口物料的進廠日期負責。   

　　在任何情況下，禁止任何繞過ERP的采購、計劃行為。  

　　這回卻是PMC主管嘴巴張得最大。A君暫不理會，繼續平靜但堅定地告訴他的四位主管，前兩條決定三周后必須不折不扣地執行；后五條下周一立即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑并沒有減少多少，盡管A君花了兩、三個小時作詳細解釋。不過，他們還是下去為新規則的實施做準備。不管怎樣，老板總是老板。  

　　三周后，關鍵的新規則實施了。雖然工廠總的及時交貨率比以往下降了近12%，生產卻不再叫缺料，貨代的車隊也第一次按時離開了工廠。但是，更為重要的是，實際完成銷售額卻只比計劃的銷售額少了3%, 只比以往下降0.5%。新規則實施了三周后，計劃員和采購員自己都發現：由于不再每天忙著催料，本周的生產排程也比以前穩定得多，幾乎不用再做任何調整，因此，有時間從容及時處理重要的信息，安心周全地安排下一周的生產排程或下一周的生產所需要的物料，工作效率反而比以前提高了許多。  

　　A君雖然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的庫存為代價的（對于以前經常因供應商的原因而缺料的物料，他默許他的采購員們稍微多買些）。而且，那些經常出問題供應商在這一期間也倍加小心，真正的供應問題并沒有解決。現在，系統地解決問題的時機到了。于是，A君和他的團隊又進行了以下的流程改進：  

　　1．完善MPS與預測機制  

　　根據客戶對預測的承諾以及其預測的準確率，建立預測分級管理制度（主要由PMC主管負責）   
密切關注預測與實際之間的差異，及時將這種偏差反饋給相關供應商（由PMC與采購共同負責）   
以供應商及時送貨率、送貨頻率等為主要反饋指標，加強與供應商的合作，確保企業的預測真正成為供應商生產計劃的重要輸入。  

　　2．建立缺料風險等級管理與預警管理機制  

　　重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分類。對供應商及時送貨率，質量穩定性等進行分析，結合物料公用性分析，建立物料缺料風險等級管理制度。根據物料的歷史需求，現有需求（在訂量）以及未來需求（forecast），計算出平均的時間單位需求量，如比，每周平均需求量。分析該物料的現有庫存， 在訂量，建立物料缺料的預警管理機制。  

　　3．定期維護ERP中的計劃、采購參數  

　　根據物料的風險等級，生產、采購、質量等資料，定期維護ERP中的提前期，定單修訂參數（Order Modifiers）、定貨策略（Order Policy Code）等計劃采購參數。確保ERP能夠正確反映企業實際的經營動作。  

　　4．建立庫存目標分級控制指標體系  

　　通過分析庫存成本結構，將庫存控制目標， 逐層分解到主要的成本分擔體（Cost Contributors）上，如某一類產品，某一類原材料，直到某一常用原材料。這樣，總的庫存控制目標就分解到了每個計劃員、采購員的身上。人人都有具體的控制目標與對象。  

　　5．努力壓縮提前期  

　　通過將壓縮提前期與供應商等級評估等供應商績效評估掛鉤，提高供應商的積極性，從而進一步降低企業的庫存風險，提高對市場的能快速的能力。  

　　經過一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低庫存的同時，提高了企業成品及時出貨率，銷售定單完成率。也為進一步的流程自動化（BPA）與流程改進(BPI)奠定了堅實的基礎。  

　　流程自動化（BPA）與流程改進(BPI)是ERP系統成為企業戰略資源的核心工具  

　　這里不準備就流程自動化（BPA）與流程改進(BPI)作詳細闡述。只是，請關注以下之點（推薦感興趣者參閱AMT唐志明先生的《成功的ERP到底需要什么》一文）：  

　　盡可能的將操作性流程如定單輸入等自動化，將人力資源從中解放出來充分利用ERP系統的各種數據資料，進行適當的次開發，建立支持決策系統建立數據質量監控體系，確保信息流及時能夠及時準確地反映物流（企業的實際運作）下面是一個BPA與BPI的案例。  

　　小蔡在某集團公司的分配中心工作不到一年，就徹底提高了那里的工作績效。銷售代表們喜歡他，因為經他下達給工廠的定單幾乎總能按時出貨；求他出手的定單似乎總能滿足。工廠也喜歡他，因為他的銷售定單相對穩定；而且，一旦銷售定單發生變化，他總能第一時間通知工廠。如果工廠由于某種原因不能及時出貨，他也總能第一時間通知銷售代表，他的魔力在哪里呢？  

　　答案很簡單，小蔡的銷售支持決策系統。該銷售支持決策系統有以下流程組成：  

　　1. 完全自動化的銷售輸入流程  

　　2. 智能化的支持決策流程  

　　該系統能夠根據某一產品的歷史銷售記錄與預測，判斷該產品處于哪個生產周期。根據該產品的需求波動記錄，判斷其需求穩定性。根據不同最終客戶對該產品的需求，判斷不同客戶的需求方式（Demand Pattern）。在此基礎上，該銷售支持決策系統就能夠評估某客戶對該產品需求的真實度。因此，該系統能夠看破大部分虛假需求，及時將那些虛假需求攔截在工廠之外，避免了供應鏈上的牛鞭效應。  

　　3. 銷售定單變化自動偵測與解決方案流程  

　　一旦ERP系統中的銷售定單發生變化，該系統就能夠自動偵測到。并自動提出銷售定單交期提前、延后，定單數量的增加、減少，甚至是取消的解決方案。  

　　4. 工廠關鍵生產設備、生產工位的能力負載定量分析流程。  

　　給工廠下新的銷售定單，分配中心以前只能夠做到每周最多三次。對于每天頻繁變化的銷售定單，分配中心也只能夠做到一周分兩次將銷售定單變化情況EDI給工廠。有了這個銷售支持決策系統，分配中心能夠首先對銷售信息進行過濾，減少供應鏈上的錯誤信息的干擾，然后將真實可靠的銷售信息和相應的解決方案每天第一時間傳遞到工廠（一周五次）。而且，在同工廠計劃部協商處理緊急插單，定單提前等問題時，有工廠關鍵生產設備、生產工位的能力負載定量分析數據做依據，面對工廠計劃部說不時，就不會“有理無據”。在銷售代表常常感嘆“計劃不如變化快“的今天，及時處理、快速反應的重要性不言而喻。