隨著全球供應(yīng)鏈變得愈加復(fù)雜，越來(lái)越多的公司意識(shí)到供應(yīng)鏈管理（SCM）已經(jīng)成為一個(gè)和目標(biāo)密切相關(guān)的要素，而不再是倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理或者物流主管一統(tǒng)天下了。然而，沃頓商學(xué)院和波士頓咨詢集團(tuán)的專家指出，即使公司快速采取供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略來(lái)趕上時(shí)代發(fā)展的步伐，但是它們?cè)诰唧w衡量這些工作的成效，以及在維持高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和低成本之間保持平衡方面仍然面臨挑戰(zhàn)。  

　　“低成本國(guó)家的采購(gòu)、外包、定制、全球化以及其它許多元素已經(jīng)成為了當(dāng)今商界的主要潮流，而所有這些都讓已經(jīng)紛繁復(fù)雜的供應(yīng)鏈更為繁雜，”波士頓咨詢集團(tuán)供應(yīng)鏈部門的副總裁兼全球主管斯蒂夫•麥瑟森（Steve Matthesen）說(shuō)�！叭欢�，很多公司還沒(méi)有改變這一重要部分的管理方式�！�  

　　在麥瑟森看來(lái)，這主要是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司的高層沒(méi)有供應(yīng)鏈管理背景，他們?nèi)菀装压��?yīng)鏈管理看作是一個(gè)他們并不了解的“黑盒子”，對(duì)它的觀察也很有限�！笆紫瘓�(zhí)行官們覺(jué)得他們?cè)诠��?yīng)鏈上花了太多的錢，但是效果卻并不好。他們很快就會(huì)問(wèn)：‘讓產(chǎn)品在正確的時(shí)間出現(xiàn)在正確的地點(diǎn)到底有多困難？’恩，有時(shí)候確實(shí)挺困難的，” 麥瑟森如是說(shuō)。他還列舉出以下三個(gè)極大增加供應(yīng)鏈壓力的因素：  

　　•客戶需求的分類增多，結(jié)果將是需要針對(duì)客戶特定的需求、不同的價(jià)位、較短的產(chǎn)品生命周期、較難預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求等各種情況劃分出各種SKU（庫(kù)存單位）；  

　　•由于全球性競(jìng)爭(zhēng)和股東對(duì)減少流動(dòng)資金的需求，對(duì)成本的壓力日益增加；  

　　•愈加復(fù)雜的分銷模式，越來(lái)越多的外包以及“能提高效率但是會(huì)增加復(fù)雜度的新技術(shù)”都讓供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜程度更上一個(gè)臺(tái)階。  

　　在供應(yīng)鏈越來(lái)越難以管理的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境也要求公司繼續(xù)降低成本。在這樣的環(huán)境下，成功的供應(yīng)鏈管理就“意味著在相同、或者更少的資源的情況下，取得更好的成績(jī)，”沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)和信息管理副教授吉拉德•P•卡臣（Gerald P. Cachon）說(shuō)�！斑@就好比從檸檬里擠出更多的汁水，或者從石頭里擠出血來(lái)�！�  

　　了解要衡量的對(duì)象  

　　“你無(wú)法管理你不能衡量的東西，”沃頓商學(xué)院教授兼菲舍曼-戴維森服務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理中心（Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management）聯(lián)席主任的莫里斯•A•克恩（Morris A. Cohen）說(shuō)。“這條定律可以用在商業(yè)運(yùn)營(yíng)的其它環(huán)節(jié)，當(dāng)然也適用于供應(yīng)鏈管理�！�  

　　他說(shuō)，很多供應(yīng)鏈管理的指標(biāo)，比如存貨周轉(zhuǎn)率，已經(jīng)納入了典型的會(huì)計(jì)系統(tǒng)中。但是一些更加復(fù)雜的指標(biāo)，包括衡量客戶滿意度，則需要投入更多的工作。  

　　這里的關(guān)鍵問(wèn)題在于知道衡量的對(duì)象什么。  

　　麥瑟森同意說(shuō)，這個(gè)行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是要找到正確的衡量對(duì)象。“大多數(shù)運(yùn)營(yíng)部門跟蹤很多指標(biāo)。問(wèn)題是，那些指標(biāo)是否能夠確定他們滿足了公司戰(zhàn)略的需求，以及是否和客戶相關(guān)聯(lián)。”  

　　“有一次我問(wèn)起一家大型的汽車生產(chǎn)廠商，他們是否考慮客戶滿意度的問(wèn)題。公司的高層告訴我，他們通過(guò)送到經(jīng)銷商那里的汽車的供應(yīng)比例來(lái)衡量客戶滿意度，”克恩說(shuō)了這樣一個(gè)故事�！案鶕�(jù)這樣取得的數(shù)據(jù)，他們說(shuō)他們的客戶滿意度很高。但是當(dāng)我請(qǐng)他們對(duì)最終的消費(fèi)者，也就是購(gòu)買汽車的人群進(jìn)行調(diào)查后，他們震驚地發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)汽車的質(zhì)量并不滿意。”  

　　但是克恩說(shuō)，越來(lái)越多的公司開(kāi)始意識(shí)到他們需要對(duì)供應(yīng)鏈管理的所有環(huán)節(jié)都能有清楚的了解�！肮�應(yīng)鏈管理不僅僅是觀察和回應(yīng)，”他解釋說(shuō)。“由于公司對(duì)需求方的變化作出反應(yīng)需要一定時(shí)間，那么公司就要對(duì)需求作出事先的預(yù)測(cè)。他們正在學(xué)習(xí)，但是還是有很大的進(jìn)步空間。”  

　　麥瑟森指出，滿足需求中有一種內(nèi)在的平衡：“在大家叫嚷價(jià)格太高之前，我能夠?yàn)榭蛻籼峁┒嗪玫姆��?wù)？”他問(wèn)道�！叭绻�我有一個(gè)零售店，我希望供應(yīng)商能每天送貨而不是每周送兩次貨，我就要付更多的錢。這其實(shí)就是服務(wù)水平的問(wèn)題：當(dāng)你需要、定購(gòu)和要求產(chǎn)品時(shí)，我可以多快就得到產(chǎn)品？這會(huì)花我多少錢？”  

　　但是成本只是一個(gè)方面，麥瑟森說(shuō)�！澳繕�(biāo)是要把整體價(jià)值最大化。你希望降低成本，但是首先你要有一個(gè)能讓你在市場(chǎng)中獲勝的戰(zhàn)略。有時(shí)候這樣的戰(zhàn)略要求你提高成本來(lái)得到更大的贏利空間。”  

　　要想對(duì)此有個(gè)清晰的判斷，麥瑟森說(shuō)公司需要確保他們對(duì)客戶的真實(shí)需求有“如水晶般清晰的視野”，比如說(shuō)滿足他們需求的最低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么，他們?cè)敢鉃楦呒?jí)的服務(wù)支付多少錢。這里所說(shuō)的服務(wù)水平包括客戶在供應(yīng)鏈中的所有體驗(yàn)：庫(kù)存率、運(yùn)貨時(shí)間、產(chǎn)品分類等等。  

　　總體來(lái)看，更好的業(yè)績(jī)意味著更高的成本，麥瑟森說(shuō)�！澳愕墓�司要確保所有的花費(fèi)物有所值�！�  

　　雖然了解客戶所需要的服務(wù)水平聽(tīng)起來(lái)很容易，但是在實(shí)際操作中，卻并非如此。他說(shuō)，公司面臨兩個(gè)缺口：一是要實(shí)實(shí)在在地了解公司目前的業(yè)績(jī)；二是要深入理解客戶的需求——同時(shí)準(zhǔn)備為此付出代價(jià)。  

　　“每個(gè)公司都有跟蹤業(yè)績(jī)的指標(biāo)，”他說(shuō)。“關(guān)鍵問(wèn)題是：這些指標(biāo)是否能夠反應(yīng)客戶眼中的業(yè)績(jī)呢？舉例來(lái)說(shuō)，一家公司通過(guò)考察當(dāng)天收到訂單的按時(shí)完成比例來(lái)衡量業(yè)績(jī)。他們根據(jù)這個(gè)指標(biāo)得出的結(jié)果是業(yè)績(jī)非常好（超過(guò)99％）。然而，他們沒(méi)有跟蹤客戶從下訂單到收到貨品之間的時(shí)間。如果用后一種方法來(lái)計(jì)算，公司業(yè)績(jī)就要遠(yuǎn)低于他們的預(yù)期。其中的原因就是貨物常常從錯(cuò)誤的分銷中心運(yùn)出，這樣就延長(zhǎng)了送貨時(shí)間，提高了貨運(yùn)成本。”  

　　他還說(shuō)，衡量客戶需求更加復(fù)雜�！叭绻�你對(duì)服務(wù)水平作出調(diào)整，你怎么知道這樣做是會(huì)失去客戶呢還是贏得客戶？在大多數(shù)情況下，沒(méi)有什么硬性數(shù)據(jù)可以拿來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。直接問(wèn)顧客也很難，因?yàn)樗麄兒芸赡芑卮鹫f(shuō)，他們希望能夠以較低的價(jià)格獲得更好的服務(wù)。你需要更深入地探究客戶究竟如何看待你的業(yè)務(wù)，你在他們的生活中到底扮演著什么樣的角色。（公司）也可能需要在這個(gè)方面做一些實(shí)驗(yàn)來(lái)驗(yàn)證他們的評(píng)估�！�  

　　平衡服務(wù)和成本之間的關(guān)系  

　　如果說(shuō)供應(yīng)鏈管理的核心就是花正確的成本在正確的時(shí)間把正確的數(shù)量的正確的商品送到正確的地點(diǎn)，那么一個(gè)叫做“效率前緣”的概念就可以用來(lái)精確測(cè)量管理能力。無(wú)論是什么業(yè)務(wù)部門，都可以通過(guò)在兩個(gè)或以上的業(yè)績(jī)指標(biāo)間劃出損益曲線，從而找到一條效率前緣。把這個(gè)方法用于供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)，“效率前緣是一個(gè)兩度空間，在兩個(gè)層面都有服務(wù)水平和成本，”波士頓咨詢集團(tuán)洛山磯辦公室的高級(jí)副總裁馬克•D•盧克曼（Mark D. Lubkeman）說(shuō)�！霸谝欢�，你會(huì)看到成本很高但是盡善盡美的服務(wù)，或者你的成本比較低，同時(shí)送貨時(shí)間也比較長(zhǎng)。問(wèn)題是：你究竟想在曲線上的哪個(gè)點(diǎn)落腳？”  

　　一個(gè)公司的策略應(yīng)該對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)起到引導(dǎo)作用，他說(shuō)。除此以外，很多公司需要在他們關(guān)心的特定市場(chǎng)和客戶中繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分。  

　　盧克曼把電器零售店作為一個(gè)例子�！耙源罅繋�(kù)存單位為競(jìng)爭(zhēng)力的零售商會(huì)有很多存貨，他們的目標(biāo)是‘走進(jìn)來(lái)，就地取貨’，”他說(shuō)。“可是，那些沒(méi)有那么大庫(kù)存單位的家用電器零售商應(yīng)該怎么辦呢？他們可以提供服務(wù)和注意力，只為客戶的需求服務(wù)�！�  

　　對(duì)于以上這兩類公司，他們的商業(yè)模式和供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅２煌�的，盧克曼說(shuō)。這也就意味著他們的效率前緣也各不相同。任何一家公司的目標(biāo)都是在效率前緣上找到一個(gè)位置，能夠同時(shí)保護(hù)企業(yè)的利益以及客戶的利益和需求。  

　　“對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，如果它‘只有一個(gè)前緣’，那是非常危險(xiǎn)的，”盧克曼說(shuō)�！盁o(wú)論什么樣的企業(yè)，這都毫無(wú)道理，既然這樣，這種情況怎么能出現(xiàn)在供應(yīng)鏈中呢？”  

　　他說(shuō)，關(guān)鍵就是“打破效率前緣的平均數(shù)”，把平均數(shù)拿走，分析每個(gè)客戶的個(gè)人需求。“在大部分情況下，效率前緣所在的點(diǎn)就是你提供不多不少的服務(wù)，而客戶也對(duì)這個(gè)最低的成本很滿意，”他具體解釋說(shuō)。“這就是你的前緣�！�  

　　克恩和其他人還提到，供應(yīng)鏈產(chǎn)品分類的趨勢(shì)“總體來(lái)說(shuō)意味著情況會(huì)愈加復(fù)雜，這樣找到效率前緣也就越困難。”  

　　克恩說(shuō)，在供應(yīng)鏈管理上提供不同層次和品種的個(gè)性化服務(wù)是有風(fēng)險(xiǎn)的。你如何分配資源，在同一問(wèn)題上有不同的顧客同時(shí)提出大量需求時(shí)如何安排先后次序，如何面對(duì)支付不同價(jià)格的客戶，如何解決你對(duì)他們?cè)S下的不同的承諾？“為不同的顧客分割供應(yīng)鏈?zhǔn)菦](méi)有效率的做法，但是積極探索這些問(wèn)題能夠讓你保持在效率前緣上，”他勸告說(shuō)�！肮�應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就是保持靈活性�！�  

　　效率前緣是非常有用的一個(gè)框架，但是波士頓咨詢集團(tuán)的麥瑟森立刻指出，大多數(shù)公司都沒(méi)有充分利用他們對(duì)供應(yīng)鏈的投資�！澳銓�(duì)服務(wù)水平和成本的權(quán)衡決定了你最后對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資，但是在很多情況下，公司背棄了效率前緣，也就是說(shuō)由于運(yùn)營(yíng)不善，他們的業(yè)績(jī)下滑，成本卻上去了。比如說(shuō)，我有一個(gè)客戶發(fā)現(xiàn)由于各種因素，他們常常從不是最合適的分銷中心發(fā)貨。這也就是說(shuō)他們要負(fù)擔(dān)額外的運(yùn)貨費(fèi)用，對(duì)顧客提供的服務(wù)水平也比較低。通過(guò)解決這個(gè)問(wèn)題，他們以較低的成本實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。這實(shí)在是個(gè)難以琢磨的免費(fèi)午餐！”  

　　實(shí)現(xiàn)效率前緣并不是個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，克恩說(shuō)�！耙苍S你在管理流程上錯(cuò)了，沒(méi)有使用正確的技術(shù)。為什么有的公司做到了，而有的沒(méi)有做到，這其中有各種原因�！�  

　　“如果你給我一套參數(shù)，一個(gè)供應(yīng)鏈架構(gòu)以及對(duì)業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)，我們就能找到效率前緣，”克恩說(shuō)�！暗�是沒(méi)有一家公司可以得到所有需要的信息。成本一共有多少？需求的分布如何？天氣、罷工和火災(zāi)等不確定因素又如何？”  

　　他補(bǔ)充說(shuō)供應(yīng)鏈變得越來(lái)越復(fù)雜，其中的參與者越來(lái)越多，地點(diǎn)也豐富了不少，而且分布更加分散。找到效率前緣所需的信息正在飛速增長(zhǎng)。  

　　新出現(xiàn)的技術(shù)工具和軟件程序也是一個(gè)重要的進(jìn)展，它能讓公司更快地發(fā)現(xiàn)自己的效率前緣。  

　　“要想實(shí)現(xiàn)效率前緣需要做大量工作，包括應(yīng)用最優(yōu)化技術(shù)，它對(duì)數(shù)據(jù)收集的要求很高，還要為公司的特定環(huán)境進(jìn)行個(gè)性化處理，”卡臣說(shuō)。他的研究方向是新技術(shù)如何改善供應(yīng)鏈。同時(shí)，他也為那些給零售商提供最優(yōu)化技術(shù)的公司做咨詢�！拔矣H自看到聰明的優(yōu)化技術(shù)手段是如何改善零售商的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)績(jī)，使得服務(wù)水平更高，流通也更快。”  

　　盧克曼相信嵌入新的效率前緣軟件會(huì)錦上添花�！盎�本上，他們可以幫助你優(yōu)化交易決策，”他說(shuō)。但是他補(bǔ)充警告說(shuō)：“除非你完全理解了客戶，并且制定了為他們服務(wù)的戰(zhàn)略，不然你就有可能讓?xiě)?zhàn)略跟著技術(shù)走，而不是讓?xiě)?zhàn)略推動(dòng)技術(shù)了�！�  

　　達(dá)到目標(biāo)的公司  

　　波士頓咨詢集團(tuán)芝加哥辦事處的高級(jí)副總裁哈爾•施金（Hal Sirkin）負(fù)責(zé)公司的全球運(yùn)營(yíng)部門，他相信大多數(shù)公司都沒(méi)有做到效率前緣，而且也不知道如何才能實(shí)現(xiàn)它。  

　　“我覺(jué)得他們并沒(méi)有理解這個(gè)問(wèn)題，”他說(shuō)�！拔艺J(rèn)為他們想要改善供應(yīng)鏈，但是他們并不知道有一個(gè)優(yōu)化的運(yùn)營(yíng)方式和方法�！�  

　　要想提高他們?cè)谛�率前緣上的位置，施金建議公司采取以下措施：檢查過(guò)時(shí)的技術(shù)，用更有效率的程序取而代之；提供更好的數(shù)據(jù)和分析；檢查倉(cāng)庫(kù)的位置和設(shè)計(jì)，如有需要就進(jìn)行調(diào)整來(lái)提高效率；檢查供應(yīng)鏈的成本。他還說(shuō)，要考慮人員要求，可以考慮通過(guò)外包來(lái)節(jié)省開(kāi)支或者提高服務(wù)水平。  

　　麥瑟森補(bǔ)充說(shuō)：“雖然在供應(yīng)鏈的各個(gè)方面都有進(jìn)步的空間，但是只有當(dāng)你打破它的禁錮，在全公司以及供應(yīng)商和客戶之間重新進(jìn)行調(diào)整，才會(huì)看到更大的效益�！敝刂兄�重就是要把供應(yīng)鏈和公司戰(zhàn)略接軌，把各個(gè)部門的激勵(lì)機(jī)制和外部的激勵(lì)機(jī)制相接軌，讓員工獲得正確的數(shù)據(jù)，“這樣他們就能從全局的角度出發(fā)，進(jìn)行決策”，同時(shí)還要保持一定的靈活性以應(yīng)對(duì)需求的變化，而不是依賴于事先的預(yù)測(cè)。  

　　“首席執(zhí)行官們需要和管理團(tuán)隊(duì)一起了解公司的供應(yīng)鏈目前是如何運(yùn)作的，它是如何對(duì)業(yè)務(wù)起到支持作用，或者阻礙了公司的成功。各方共同制定戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈，讓供應(yīng)鏈能夠?qū)�業(yè)務(wù)起到支持的作用，協(xié)助公司的制勝戰(zhàn)略。這些工作如果僅僅只有供應(yīng)鏈部門負(fù)責(zé)人的參與是無(wú)法完成的，”他說(shuō)。  

　　這些工作的回報(bào)是巨大的。“供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略的完美結(jié)合將產(chǎn)生出一個(gè)出色的商業(yè)模式，”麥瑟森補(bǔ)充說(shuō)。“考慮到做到這一點(diǎn)所面臨的挑戰(zhàn)，最后常常能得到很多益處，并形成新的優(yōu)勢(shì)。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能想要復(fù)制你的戰(zhàn)略，但是他們并不明白整體戰(zhàn)略是如何和供應(yīng)鏈共同工作的——因此，他們也無(wú)法取得你所達(dá)到的業(yè)績(jī)�！�