自從20世紀90年代晚期，許多領導性的公司已經把更多的注意力放在供應鏈末端的成本控制和革新。隨著這種新變化，SCM的范圍已經超出了材料的移動。現在“供應鏈管理”這個詞實際上已經包含了這樣的意義：產品發展過程中的戰略資源提供和各種資源供應者的銜接。 

　　經理們認為供應鏈的這種變化反映出他們對商業復雜性看法的變化。原本，供應鏈管理注重于存貨的合理配置能力，今天，它更注重于公司和職能部門內部產生的沖突所引發的配置能力。盡管它的范圍擴大了，SCM首要的原則實際上仍然保持著一致性和相關性，公司因為沒有成功地把這些原則轉化成自己的一部分，所以才會對今天的SCM系統產生失望情緒，因此，這應該引起我們重視這些基本原則： 

　　高效率的供應鏈要以公司整體戰略為基礎 

　　首先，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制訂供應鏈策略來適應這個戰略目標。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關鍵事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務水平、生產能力的使用等都使用了戰略思維，這些方法解決一些內在的功能沖突。有一個這樣的沖突：市場部希望什么產品都留有庫存來增加銷售，生產部希望什么都能被購買來保持生產能力和保證低生產成本。 

　　今天，領導者們用“外延企業”的廣闊思維來考慮戰略決策，比如物流的外部采購、全球采購，甚至涉及新產品戰略。企業運作的偏見經常存在，但是因為SCM的范圍擴大了，選擇的范圍就變寬了很多。不幸的是，大多數的公司通過協調而不是打破限制來解決了企業運作中出現的矛盾。但是，打破戰略限制為新的商業模式開辟了道路，而且將最終創造出一種競爭優勢。 

　　就像20世紀60年代和70年代的豐田，大多數有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。舉一個最近的戴爾計算機公司的例子，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制并懲罰了其他的生產商：在上游的供應鏈上增加變化和預見錯誤將產生震撼性的效果。戴爾留有少于三天的庫存，回收銷售貨款的時間也比向供應商支付款項的時間要早30天。結果，戴爾的現金周轉時間是負37天，而它的競爭對手們則是30-60天。 

　　BoozAllen曾在2002年第四季度進行調查，收到了全世界近200家企業的反饋，為打破限制的存在價值提供了證據。打破限制的公司和那些在現有的供應鏈結構內進行調整的公司相比，在客戶服務的環節節約費用36%，在采購環節節約費用55%。但是大多數公司依然因為現存的渠道關系或以前在固定資產上的投資感到了局限。 

　　戰術轉變分析 

　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰術轉變。因為我們生活在一個不完美的世界，盡管有了清晰的戰略目標和方針，戰術轉變還是需要存在的。比如，公司面對因為沒有達到預計銷售額而在配送環節上出現積壓庫存時該如何反應？工廠是不是應該停工一個星期或者公司是不是應該用打折來增加銷售額？職能部門的經理不應該用一種狹隘的眼光來操作，必須客觀地為公司提供最佳的解決方案，而不僅僅靠改善他們的工作表現。 

　　在SCM停留在“公司內部”時期，原始的供應鏈革新家們每個星期或者每個月召集“功能交換”會議來進行戰術轉變決策。銷售和運作計劃會（SOP）或者生產、銷售和存貨會議（PSI）、交叉功能決策會議在許多公司是很普遍的。頗具代表性的公司備受無數不良決策過程的困擾，比如，生產部門定期調整以適應來自銷售和市場的預測，但對這些預計的判斷都過于樂觀；相反，生產部門又要試圖避免變化過大，使設備保持在同一個生產水平上以降低生產成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導致任務無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運做非常重要。 

　　現在的供應鏈革新家正試圖擴展戰術決策過程，以便適用于更多的企業，整個過程被稱為合作、預測和補給計劃（CPFR）。盡管CPFR不一定要求會議要具備SOP/PSI的特征，但是它試圖保證客戶和供應商在相同的前提下工作，并達成共識。零售商和供應商統一促銷計劃和運輸線路以降低成本。比如，直接把貨物從工廠運出，避免了配送中心不必要的操作。 

　　盡管現在接受SOP/PSI和CPFR的人越來越多了，但是大多數的公司還是想看到持續不變的好處，因為他們沒有能夠提供第一個原則要求的適合的戰略框架。相反，他們沒有關注戰略的根本原因，是在戰術的水平上把“交戰”制度化。 

　　領先的公司正轉向一種我們稱之為聯盟計劃的方法。我們的模式吸收了塑造美國統治制度的聯邦制擁護者的觀點，承認一個外延型企業的成員是一個有著獨立目標的個體。但是，就像原先的州為了相互的利益組成一個聯邦政府一樣，一個外延型企業的成員可以在一個共同的目標下協作。 

　　聯盟計劃模式不依靠烏托邦空想：忽略供應鏈合作者之間存在的內在沖突（比如給他們各自的股東增加回報）。聯盟計劃不是假想這個外延型的企業作為一個獨立的實體可以被“最優化”，而是接受每個獨立的個體最后都將最優化。供應鏈合作者可以協作進行交易，甚至可以在外延型企業打破限制。 

　　比如，Kroger和Unilever或者Ahold和Procter&Gamble等公司同意戰略地改造他們的配送網絡和淘汰一些單獨運作的多余地區的設備，潛在地放松了沃爾瑪商業公司對競爭者和供應商在整個供應鏈上的敵意和控制。 

　　支持系統 

　　SCM的第三個原則是使用功能交叉的支持系統，特別是在信息技術上。正像前兩個原則一樣，這個原則把眼光集中在戰略和戰術水平的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統，并且在每一個功能區域都有獨立的系統。 

　　大多數主要的公司在20世紀90年代開始把眼光拓寬，他們實施企業資源計劃（ERP）系統來連接和協調他們不同的系統，以支持一個逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發商宣揚“eERP”可以在互聯網上把客戶和供應商連接在一起，以此來招攬顧客。 

　　領先的SCM實踐者都已轉向了專業的軟件供應商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。這些相對小型的公司已經基于非常嚴格的全面的分析開發出支持戰術轉變的工具。以我們的觀點，把戰術工具從過程控制里分離出來，這為發展復雜的供應鏈軟件提供了一個長期的最佳答案。 

　　顧客期望 

　　盡管很多公司通過遵從供應鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但是即使是現在的SCM領導者也面臨著新的挑戰：互聯網提高了顧客對快速送貨的期望，并且在繼續改變著顧客的行為。傳統的生產商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經主動采取外部采購方式來應對聰明的競爭對手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經濟國家中的大量公司。限制將繼續被供應鏈革新家打破，但是新的限制總是會不斷出現，為新一代的革新家提供了機會。 

　　由于有了管理層、實踐者、學者、軟件開發商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個長期、有時也許會混亂的供應鏈管理時代。