上ERP時間也很長了，整個物流系統也運作順暢了，可為什么生產計劃遲遲不能實施成功呢。 

我以為下面幾點足可解釋： 

1)、沒有一個實施管理的核心主導人員。  

一個企業，部門眾多，上令下   
達各方面不僅需要溝通更需要有強勢的執行能力。如果其項目實施人員沒有辦法做到或者是沒有權力去執行，那還談什么實施。相互扯皮，推諉，沒有一個真正想做這方面事情的人。 

2）、計劃人員對生產計劃這一模塊理解不夠。  

總以為上了這個模塊，一切就萬事大吉，什么都可以不用做了。其實上了這個模塊以后，ERP對計劃員的要求高了而不是低了。原來以為ERP實施后，計劃員的工作簡單了，只要在系統中調出ERP計算出來的這個那個結果就可以安排生產了，這是很好的理想。現實是，ERP實施后對計劃員的要求更高了，需要計劃員不斷研究ERP系統及ERP原理，不但需要知道結果，更重要的是需要知道生成這些結果的過程，只有將這些因果關系都理順了才能進行合理的計劃安排。ERP提供了許多計劃工具，諸如MRP、CRP等，還有其它各種各樣的根據企業要求定做的客戶化工具，如各種分析圖表等。作為計劃員，只有熟練掌握并巧妙運用這些工具后，才能發揮ERP制作計劃的強大威力。 

3）、基礎數據準備不充分。  

開始使用ERP時，由于上線期間工作量巨大，存在僥幸心理，在整理及導入基礎資料過程中發生了許多錯誤，這些錯誤嚴重影響了上線后ERP計劃的準確性。有時一個字段可能影響到一大片數據，稱之為“ERP蝴蝶效應”。當然，在工作中，這些錯誤逐漸被發現，且一項一項地得到了糾正，但我們確實為此付出了相當大的代價。 

4）、上了系統就以為萬事大吉。  

剛開始上計劃的時候，都以為上了計劃就什么都OK。好像全部電腦自動算出就可以了。其實永遠不可能完全按照ERP的建議組織生產、采購。首先，ERP中的 MRP運算，其需求時間按所謂“提前期（Lead Time）”進行運算，實際生產中怎么可能只按提前期組織生產而不去考慮實際生產能力呢？有時幾個小訂單，完全就可以合成一個訂單做，人不能太死板。 

5）、公司對ERP項目的支持不夠。  

有時項目有阻力根本就沒辦法執行下去，可公司對項目小組的支持力度卻不夠。