供應鏈管理起源于二戰(zhàn)后期同盟國軍隊對后勤保障系統(tǒng)的研究。后來，商業(yè)企業(yè)和運輸企業(yè)于20世紀60年代開始運用軍隊后勤的部分原理來進行“物流管理”。  

1985年邁克爾 波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出了供應鏈的概念。基于制造業(yè)的觀點，波特視供應鏈為一系列連續(xù)完成的活動，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品并不斷實現(xiàn)價值增值的過程。  

從拓撲結(jié)構(gòu)來看，供應鏈是一個由自主或半自主的企業(yè)實體構(gòu)成的網(wǎng)絡，這些實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶。  

供應鏈管理實施的核心  

供應鏈管理實施的核心內(nèi)容包含兩個：第一是倡導協(xié)同商務；第二是開展供應鏈范圍的高級計劃。  

協(xié)同商務  

現(xiàn)代供應鏈管理的本質(zhì)是通過客戶和供應商網(wǎng)絡進行有效的協(xié)作。開展協(xié)同商務在業(yè)務流程層面主要包括以下方面：需求和預測數(shù)據(jù)的協(xié)同、采購訂單作業(yè)協(xié)同、生產(chǎn)計劃和供應能力協(xié)同、質(zhì)量管理與品質(zhì)認證協(xié)同、價格與成本信息共享等。依據(jù)協(xié)同作業(yè)的范圍又可分為：企業(yè)與外部伙伴間的協(xié)同、企業(yè)內(nèi)部各部門或各事業(yè)部間的協(xié)同。  

通過開展協(xié)同商務作業(yè)給企業(yè)帶來的效益是巨大的。庫存最小化和有效管理下的同步運轉(zhuǎn)供應鏈，可以使公司降低成本，并加速產(chǎn)品在供應鏈中流轉(zhuǎn)。各種各樣的方法，例如：VMI――供應商管理庫存和ECR――有效快速的客戶響應等，都被用來改善客戶服務和進行成本控制。一些領先的消費品行業(yè)的公司已經(jīng)邁出了第一步，率先建立供應鏈之間的相互合作。例如：Nabisco是一家全球性的食品生產(chǎn)商，Wegmans是一家美國的食品零售商，兩家公司在計劃、預測和供貨方案等方面進行合作，使得Nabisco的果仁種植者的銷售收入上升了32%，同時Wegmans公司的銷售增加了29%，相應的供貨天數(shù)減少了17%。  

企業(yè)間開展協(xié)同作業(yè)的目的就是盡最大可能共享信息，并且讓共享的信息滲透到企業(yè)的業(yè)務流程中，從而成為企業(yè)計劃的相關約束條件。比如：地區(qū)銷售代理可以反饋回各自的促銷計劃，制造企業(yè)可以依據(jù)此信息調(diào)節(jié)促銷期間該地區(qū)的銷售預測。  

實施供應鏈協(xié)同商務時也要考慮到開展協(xié)同商務的限制性。供應鏈上的企業(yè)畢竟是獨立的商務實體，出于商業(yè)機密原因或者競爭因素考慮，并非一切協(xié)同模式都能在所有的業(yè)務伙伴間展開。比如：在供應鏈上相鄰兩環(huán)企業(yè)間開展協(xié)同商務通常能獲得支持。但跨越更多鏈級的協(xié)同作業(yè)就很難推行，尤其考慮到開展協(xié)同作業(yè)還要涉及成本的投入和業(yè)務流程的改變。從已經(jīng)開展的協(xié)同作業(yè)模式看，絕大多數(shù)的商務協(xié)作體現(xiàn)在：庫存數(shù)量、銷售預測、促銷計劃、需求管理、供貨能力、質(zhì)量管理。只有少數(shù)協(xié)作模式在銷售定單、成本計算層面展開，因為這些都是企業(yè)極其敏感的數(shù)據(jù)。  

供應鏈高級計劃與ERP的缺陷  

實施供應鏈管理會經(jīng)常談到一個詞，就是供應鏈高級計劃。Gartner Group在1997年7月的一份研究報告中這樣說，“在1999年左右，對于那些有著多層銷售體系的企業(yè)來說，將會面臨各種各樣的問題：有的是把不同的銷售環(huán)節(jié)進行歸并；有的則是要求把一個環(huán)節(jié)細分為多個環(huán)節(jié)；各層次之間的利益需要進行權衡；甚至有時會需要跳過某些環(huán)節(jié)把產(chǎn)品或服務送到客戶手中，因此，這些企業(yè)會選擇在他們原有的ERP應用軟件中追加供應鏈規(guī)劃的功能，否則他們就將承擔分銷成本提高至少10個百分點或因交貨不及時、庫存失調(diào)等各種問題導致出現(xiàn)的風險。”在研究報告中還提到，這種情況是由于ERP系統(tǒng)中的靜態(tài)資源數(shù)據(jù)表造成的，因為在ERP提供的諸多規(guī)劃功能中，物料、能力以及需求的約束因素是分開考慮的，互不相關。SCM(供應鏈管理)軟件則能夠同時考慮所有相關約束因素，提供對約束因素的真正實時調(diào)整。  

Gartner的這份報告基本上闡述了供應鏈高級計劃的兩個方面：集制造工廠、多層銷售體系、客戶為一體的供應鏈是供應鏈高級計劃的計劃范圍；考慮眾多約束條件并且提供多種計劃方式是供應鏈高級計劃的優(yōu)勢。  

SCM與ERP計劃的范圍是不同的。我們可以簡單地看一下SCM的發(fā)展過程。企業(yè)資源計劃(ERP)產(chǎn)生于20世紀60年代。當時企業(yè)面對的市場特點是大批量產(chǎn)品制造，衡量企業(yè)業(yè)績好壞決定于工廠的生產(chǎn)效率和工廠資源的利用率。ERP的計劃方式是MRP(制造資源計劃), 其本質(zhì)是基于一個工廠范圍的物料資源計劃系統(tǒng)，BOM表即物料清單是ERP計劃考慮的最重要的約束條件。為了彌補ERP的不足，后來出現(xiàn)了分銷資源管理系統(tǒng)(DRP)。DRP在多地點協(xié)同計劃的問題上有一定的發(fā)展，但主要運用在成品運作計劃上，所以只是曇花一現(xiàn)。供應鏈管理系統(tǒng)總結(jié)了ERP和DRP的優(yōu)勢和缺陷所在，并應新的市場特點而形成理論。供應鏈高級計劃把MRP計劃的應用范圍從單個工廠拓展到包含供應商、制造廠、分銷中心等供應鏈地點的整個供應鏈。其功能包括：供應鏈模型搭建、供應鏈模擬、供應鏈監(jiān)控與報警。  

ERP在計劃上的最大缺點是考慮的約束條件太局限，正如前面所提BOM表是ERP計劃考慮的最重要的約束條件。這種計劃方式的不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一則使計劃太片面，計劃往往不可行或需要大量的計劃員調(diào)節(jié)；二則是BOM表并非任何企業(yè)都適用或者并不是影響計劃的重要約束，比如：商業(yè)企業(yè)的BOM表就只是商品加包裝，而這對計劃并不重要。SCM考慮的計劃約束條件是供應鏈上的極限定義、規(guī)則定義。計劃約束條件如：供應商的能力、可替換運輸路線、可替換制造模式、生產(chǎn)能力、制造成本、運輸成本、存儲成本等，影響著企業(yè)的物流運作和財務反映。供應鏈高級計劃在系統(tǒng)運算時能夠綜合考慮這些約束條件，使計劃比傳統(tǒng)的企業(yè)資源計劃更合理、更加具有可行性。在計劃的優(yōu)化上面，供應鏈高級計劃能夠在約束條件間設定轉(zhuǎn)換比例關系，比如：讓所有的約束條件都可以轉(zhuǎn)化為成本，由此實現(xiàn)計劃更加貼近最優(yōu)化。  

供應鏈管理的實施方式  

供應鏈管理實施方式主要有兩種：中樞式、平臺式。  

中樞式的供應鏈管理實施通常由重點的某個或少數(shù)幾個企業(yè)巨頭牽頭。這少數(shù)的幾個企業(yè)往往是某行業(yè)或某地區(qū)的核心企業(yè)，在某些方面是具有領導性或是壟斷性的企業(yè)。供應鏈管理實施的原始目標或者是為了解決這幾個企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應商及代理間的協(xié)作問題。核心企業(yè)通常是供應鏈管理的投資方，當然也是收益最大方，因為在協(xié)同作業(yè)的模式上往往由其主控。外圍企業(yè)通過參與這種供應鏈管理也是收益方。這體現(xiàn)在：它們同核心企業(yè)協(xié)同作業(yè)帶來信息共享、通過參與造成自身的管理提升。  

平臺式的供應鏈管理實施通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。其采用的模式通常為ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其實施，并由其進行管理。企業(yè)是這個平臺的使用者，并按照服務協(xié)議繳納服務使用費。這種方式的特點是：供應鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應鏈管理模式由多方參與定義、ASP方作為經(jīng)營者投入高額成本。  

其實供應鏈管理實施的兩種方式是各得益彰的，有時候在運作模式上也是相互借鑒的。比方說在東南亞的電子與半導體產(chǎn)業(yè)就兩種模式都有。臺灣的Liton、威盛OEM廠商同Intel和Dell的供應鏈協(xié)同就是用模式一；同樣在東南亞較有名的E2open就是采用模式二。