隨著信息化普及的深度和廣度不斷加強，對于中國的制造業而言，信息化的實施也呈現出各種變化和需求。是否選擇實施ERP？怎樣通過ERP提升制造業的信息化效益？在ERP實施過程應當注意什么問題？在ERP大行其道的今天，仍然有很多企業對ERP的認知存在誤區。 

　　我國著名的ERP專家陳啟申教授指出，企業在建設信息化過程中，必須突破實施ERP的心理障礙，要做到“知理、知己、知彼、知用”，才能完善企業信息化系統的建設，提高企業的核心競爭能力。 

　　三重實施ERP心理障礙需突破 

　　ERP進入中國將近20年，時至今日仍然是企業信息化建設關注的焦點。在這些年中，ERP或被神化或被妖魔化，關于ERP的是非功過莫衷一是。而對于企業用戶而言，仍然存在對ERP了解程度參差不齊，往往不愿意輕易嘗試實施ERP，或者對ERP的作用存在很大的心理障礙。 

　　首先，ERP是死地。原聯想總裁柳傳志曾在干部動員會上說過這樣的話：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死”。而在缺乏對ERP深入了解的前提下，柳傳志的這番話被業界傳為“上是找死，不上是等死”的誤言，這也對ERP在中國的應用產生了極大的阻力。但事實上是，當時聯想在IBM和惠普的包圍之下必須要突圍出去，否則就有可能覆滅，所以聯想必須突圍出去，而ERP則是關鍵。從現在來看，聯想不但沒有困死逆境，反而得益于ERP系統的順利實施，成就現在國際化企業的輝煌成就。 

　　其次，ERP成功實施的概率非常低。而這種現象在當時，是因為管理人員與系統技術人員無法溝通，造成了管理與技術的脫軌。比如系統太復雜煩瑣，無法與企業現有的管理體系相匹配，系統的應用過程脫離了企業的控制范圍等等。由于存在這種誤區和受企業發展現狀的困擾，更多的企業用戶對ERP是否能夠成功幫助企業解決問題產生了懷疑。 

　　第三個障礙是“ERP要從根本上徹底實施企業業務流程的重組”。這對于任何一個企業的管理層來說，都是無法接受的——上ERP就意味將之前的業務架構和組織體系完全推翻！這種信息化系統的建設所涉及的人力、物力、財力以及時間成本都是企業無法承受的。 

　　對此，陳啟申認為，造成這三種心理障礙的根本原因，是中國企業對ERP存在極大的誤讀現象，沒有完全領會ERP的本質以及ERP系統實施的流程，對ERP進行了斷章取義。對于企業管理層而言，ERP是一種思維方式，而不是改革的力度。它更講究的是從技術層面，幫助企業優化業務流程，改善企業在信息化建設當中出現的問題和癥結。 

　　而對于企業在實施ERP過程中面臨的不同困難和挑戰，企業的管理決策層必須做到“知理、知己、知彼、知用”，知理和知己尤為重要。知理是指作為企業的決策層應當理解ERP，在做出決策前應當避免上述的三種心理障礙；而知己，則是企業要做自我診斷、分析，充分了解ERP實施可能帶來的效益狀況。 

　　管理層必須做到“知理” 

　　ERP從根本上來說是一種信息化管理，區別與傳統的管理，它更強調管理的創新，通過信息化手段實現管理效能的優化。因此，從傳統企業運營所積累的管理經驗，并不能有效的理解和把握ERP，這就要求管理層必須重視并重新審視這種創新型的管理思維方式。 

　　那么如何正確的理解ERP呢？ERP是信息集成的，在其幾個核心業務當中，是怎么樣把幾個業務、信息集成起來，為什么能夠給企業帶來效益呢？它和生產管理、信息化管理有哪些區別？ 

　　首先，從企業內部的業務流程來看，每一個流程步驟之間是什么關系呢？從流程上游輸入一些信息，經過增值處理，把有用的信息傳遞到下一個步驟去。任何一項業務單獨運行都是沒有意義的。例如合同處理完以后，后面采購、生產都不支持，就不能按時交貨。陳啟申認為，每一部分業務流程都是需要其余部分業務流程的支持，任何一個環節都是有供和需的雙面性。 

　　業務流程是客觀存在的，例如企業內部流程由于跨部門，所以可能因人而異；供需鏈流程由于跨企業，就難以實現實時溝通。ERP的作用在于要規范（精煉、加速）業務規范；監控業務規則的執行；實時記錄、快速運算，集成流程信息，可追溯審計；分析、優化流程，實現增值共贏、加強競爭優勢。這也就要求控制和優化流程必須先實現可視化——每項業務都有其特定的流程；任何結果都是由特定的流程產生的；只看結果，不問過程，難以判斷信息的可靠性。只有當流程是“可視的”或“透明的”，才可能對流程進行監控、改進或重組。 

　　其次，從信息集成的角度來看，由于信息集成的特點是來源唯一性，任何數據，由一個部門，一位員工負責輸入到系統后，不需要第二個部門、第二個員工重新輸入，這是來源唯一性。ERP則能減少重復勞動，提高企業運營效率，同時做到盡可能的避免差錯。但是信息集成并不是最終目的，ERP實施最終要達到的結果是實現信息的實時共享。數據一旦產生或者發生變化，相關業務部門都能在第一時刻知道這個情況。所有數據放到一個數據庫，然后進行共享。如果環境有變，相關的部分馬上都進行變化。決策的時候就按照同一個信息來源進行決策，數據來源是唯一的，這樣決策就會一致。 

　　充分了解自己才能有效實施信息化 

　　陳啟申認為，“知己”是有效實施ERP的重要前提。首先企業要明確自己的定位；第二，企業要了解的行業特點，企業在產業鏈上的位置，企業規模與組織形式，以及企業的營銷策略。 

　　企業在做需求分析之前要做企業診斷，要知道自己存在什么問題，從何處入手解決問題。找到問題以后，就把需求分析分兩個層次，一個是宏觀層次，一個是微觀層次，以此來決定是否該實施ERP。比如說企業銷量小了，可能是性能差、質量差，可能是工藝落后、沒有保證體系，這些問題ERP可以去解決。如果定價高，是由于成本問題引起的，ERP可以解決。如果市場定位不準，ERP也可以幫助分析。如果交易量長了，ERP就解決不了，計劃失控了ERP可以解決，就要看企業存在的問題是不是ERP可以解決的。只有把問題最根本的根源找出來，才能把它解決掉，才能避免以后再發生類似的事情。 

　　同時，信息化戰略要服從企業經營戰略，然后進行信息化研究，明確這些措施用什么信息技術來支持。把投入、支出做出一個體現，根據投資效益分析來決定ERP的定位。 

　　對于ERP實施的結果，陳啟申強調，企業要明確實施信息化的目的，不是為了信息化而信息化，而是通過信息化能給企業帶來什么，解決什么問題。