在這種競爭環境下，一個企業即使實現了其內部信息化單元的集成，但相對大社會與市場環境，仍然是一個個信息化孤島，必須用供應鏈管理 (Supply Chain Management: SCM)的理念和技術來拆除企業間的圍墻，消除企業之間的信息化孤島，實現跨企業的信息共享與業務協作，使企業能更好地整合和優化利用各方的社會資源，分享和占有更多的市場機會，能為企業和社會創造更大的價值，實現整個供應鏈、乃至社會價值最大化。 
嚴格地說，供應鏈是一個多重業務和多重關系的網絡，它囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節，從供應商的供應商一直到客戶的客戶。SCM是充分運用各種現代信息技術對整個鏈上的需求與供給進行計劃、協調、執行、控制、優化和決策的各種活動和過程，其內容是從提供產品、服務和信息來為用戶和股東增添價值，從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的管理。中國加入WTO后，資源在全球范圍內的流動和配置大大加強，企業面臨國內外更激烈的市場競爭，越來越多的跨國公司正加快對中國的投資速度，紛紛到中國設立或擴大加工基地與研發基地，一大批中國企業也將真正融入全球產業鏈，有些還將直接成為國際跨國公司的配套企業，這些都將大大加快中國經濟與國際經濟接軌的步伐，加劇中國企業在本土和國際范圍內與外商的競爭。在這種新環境下我國的企業和產業必須運用SCM這個管理利器，提升自己的競爭力和整體優勢。 
在上個世紀末，歐美發達國家就引入了供應鏈管理技術，目前財富500強有超過70％的企業都采用了供應鏈管理，如戴爾、波音、豐田、思科、寶潔、IBM、沃爾瑪等業界翹楚，來確保其競爭優勢和領先定位。為了應對新形式下的競爭與合作，實現資源在全球范圍內的優化配置和快速流動，中國企業最緊迫的要求就是要運用供應鏈管理這一先進的管理模式和技術，來提高自己的管理水平和競爭能力，實現企業、整個供應鏈、甚至是整個社會的資源合理利用，為社會創造更大的價值。 
中國供應鏈管理的發展有了顯著的成就。首先，從與政府及行業協會相關人士意見來看，都更加重視對供應鏈管理的引導和支持作用，并從戰略高度確立了供應鏈管理在我國經濟建設中的重要地位，例如，中國物流與采購聯合會在2004年明確地指出：物流管理是供應鏈管理的一部分，物流業的發展更依賴于供應鏈理論指導，澄清了長期以來人們對供應鏈管理和物流管理之間相互關系的混淆和誤解（例如將二者混為一談、甚至把供應鏈管理看作為物流管理的一部分）；丁俊發副會長還在2004年秘書處工作總結會上提出；“要建立供應鏈體系，優化供應鏈管理，要在不同層面上都應當作為一個戰略問題來認識和運作。跨國企業已從采購戰略、物流戰略進入供應鏈戰略，這是我們需要特別關注的一個重大戰略問題”。中國著名經濟學家吳敬璉認為：一體化供應鏈物流管理的精髓是實現信息化，通過信息化實現物流的快捷高效的配送和整個生產過程的整合，大大降低交易成本；等等，為中國供應鏈管理應用的發展指明了方向。 
其次，中國企業在2004年中對供應鏈管理重要性的認識也有了突飛猛進的改變。物流與采購聯合會在2004年專門對制造業企業進行了調查，供應鏈管理被企業高層管理者列為首要改進位置的占到了48％，居于首位。這表明供應鏈管理對企業的重要性已開始被經營管理層所接受。在我國較早開展供應鏈管理的首先是那些跨國公司在中國的企業，如戴爾、摩托羅拉、IBM、西門子、百事可樂、上海通用等，它們將其國外供應鏈管理的經驗帶入中國，率先奏響了應用的號角，并將其在國內外的業務鏈接在一起，納入整個全球供應鏈加以管控。隨后，我國一些在市場競爭大潮的風口浪尖上的本土企業，如聯想、華為、海爾、寶鋼等在企業內部成熟應用ERP后，在其企業的內部與外部開拓性的引入供應鏈管理，步入了中國供應鏈管理的前列，并帶領其上下游企業共同構建行業供應鏈。2004年，海爾就全面開展了從產品研發、供應商關系管理、定單處理與履行、生產、物流、一直到銷售與客戶關系管理，以及全面質量控制、人力資源管理和全面預算管理等的“端到端”的全程供應鏈流程的梳理與優化，并準備在2005年全面部署供應鏈系統；華為的供應鏈管理系統也在2004年正式上線運行，等等。這都將掀起中國新一輪供應鏈管理的高潮。因此，2005年將使供應鏈管理在中國進入一個嶄新的階段。