成本與資本　第三方物流的兩難
供應鏈的發展將是未來企業競爭的關鍵，作為供應鏈上的重要一環，未來第三方物流的價值值得期待。企業和第三方物流的良性互動為企業的增值提供了新的機遇。在發掘第三方物流的價值潛力上CFO責無旁貸。

　　企業集中核心業務，將物流等非核心業務外包是國際商業的主流趨勢。外包通常意味著資源的優化、更專業的運作服務與降低資金和貨物的風險。但這個理論在國內物流水平普遍偏低的背景下，遭到了很大的挑戰。

　　現實情況是，企業為控制成本往往在招標第三方物流的過程中提出低于自營成本的報價而導致“流標”；而由于物流設施動輒投資巨大又“接不到單”，第三方物流正急需資本提升服務和形成規模。于是，成本和資本成了第三方物流的兩難。

　　作為供應鏈上的重要一環，未來第三方物流的價值值得期待。但走出兩難是需要企業和第三方物流在找到利益平衡點基礎上的聯袂出擊。

　　大舞臺 小瓶頸

　　根據中國物流采購聯合會對2004年的測算，社會物流總額增長率如剔除價格因素，需要運輸的實物量增長在20%左右。而實際完成的貨運總量只增長了10.6%，與需求增幅之間至少存在9個百分點的差距。而這又集中體現在鐵路運力偏緊和沿海水路運力偏緊與港口疏運能力不足兩個方面。

　　地域遼闊為中國物流業提供了廣大的發展空間。這一點在本刊采訪的與物流相關的供需雙方中一致達成了共識。正如中國貨運航空公司財務經理朱學超所說，“如我們所見，TNT等一流公司主要集中在歐美國家。而新加坡、日本等地雖然經濟發達，但很難誕生出一流的物流公司。”

　　但硬幣的另一面是，物流行業的發展嚴重依賴于經濟的整體水平以及企業的發展程度的制約。朱學超表示：“如果企業對貨運沒有一定數量和頻率的需求，物流的發展也失去了基礎。因為物流是一個很大的投資，投資后要保證有收益，就需要保證頻繁地使用。如在中國不發達地區，貨物只有輸入，沒有輸出，物流的資源難以優化使用。即便有貨物希望從這些地區輸出，物流公司也不愿在那里設立網點�！�

　　此外，物流企業在中國還會受到“需求抑制”的困擾。例如，據曾任中外運－UPS董事副總經理的鄭博元介紹，經過一百年的發展，UPS擁有了良好的硬件條件、完善的信息系統和百年沉淀而成的優質企業文化�！暗�有的時候，這些優點并不能完全發揮出應有的價值。因為現階段國內許多企業對高端物流沒有那么多的需求。例如，UPS信息系統完善，可客戶企業卻沒有相應的信息系統和其對接，企業對貨物的時效性也并沒有很高的要求�！�

　　擁有多年物流行業經驗的中外運（集團）總公司財務部總經理劉京華認為“需求抑制”是“雙邊”的。企業能實現成功物流外包的前提無非兩點，“首先，自己有一個明確的標準，要知道你要的是什么，達到什么標準。比如這個東西什么時候運出，什么時候到達；第二，是社會上是否具備提供這個服務的公司。物流公司能提供，是外包成功的基本前提。許多企業對自身的標準也處在一個模模糊糊的境地�！�

　　合理成本 良性互動

　　目前企業對外包的期望值和其愿意支付費用的不匹配成為制約第三方物流在企業中發揮“第三方利潤源”作用的主要阻礙，這已經是一個非常普遍的現象。

　　怡亞通供應鏈公司全國物流總監肖國梁分析說，2000年之前，國有企業和中小型民營企業有自己的物流部門，物流外包的主要是一些合資和獨資企業。后來企業的發展要求剝離非核心業務，并且對物流服務質量提出更高要求，但同時來臨的是市場競爭的加劇帶來毛利率的下降，例如家電行業。因此，甚至外資企業都不愿意給出他們早期出的價格，擔心物流外包帶來的效益被增加的成本沖抵。

　　與此同時，2000年以后物流公司同質化競爭加劇，他們不得不接受利潤較低的業務。這樣一來，當運輸價格低于實際成本時，車輛超載和車輛套牌、偷逃養路費等現象就日益嚴重，這也反過來進一步擾亂了物流市場。一旦管制超載，運價就大幅度反彈。更關鍵的是，當物流企業得不到足夠的業務量或客戶，無法形成規模整合效益，為了維持自身的盈利或收支平衡，惟一的辦法是選擇犧牲服務質量的運作方式。這樣的例子在國內物流服務市場上比比皆是。

　　“這種狀況對企業和外包的物流公司都是不利的。”肖國梁總結道。“企業最關鍵的考慮就在于以合理的物流成本得到相匹配的物流服務水平。很多企業沒有想到外包帶來的好處，可能遠遠抵消表面物流費用的增長帶來的成本。物流企業是需要較大的投資，給予物流企業一定的利潤空間，他們才會愿意為企業投入資金，例如設計物流方案、修建倉庫等以提高服務質量，降低運作風險，增強時效性。而這些對于企業往往是更重要的。”

　　劉京華也非常認同合理利潤空間對行業發展的促進作用。她介紹說，摩托羅拉等公司物流核算非常精細，他們可以比較準確地計算出物流企業支出了多少成本，并相應給予一定的利潤空間。 “企業對第三方物流的支出在成本上應該控制在一個合理的范圍內，并相應地提出了很明確的服務要求。這樣就會激勵我們從內部提升物流管理的水平，來滿足他的要求。而我們正是通過滿足不同客戶的要求來逐漸提升自己。這樣既滿足了企業的需求，對于我們來說也是一個進步�！�

　　毋庸置疑，客戶的要求是物流企業發展的持續動力。物流企業正是通過滿足各個客戶的不同需求形成受益，繼而能承載更多客戶，逐漸將各個業務“片斷”連接起來，慢慢形成各領域的規�；�，并在這個過程中積累經驗、提高專業能力。這正是綜合物流的發展成熟之道。綜合物流作為一個新興的產業，會將設計物流方案、貨代、倉儲、包裝、信息系統物流環節等等鏈接起來，以規�；癁槠髽I提供綜合成本優勢明顯的服務。

　　企業和第三方物流在解決了價格問題后，能否合作成功實際上還未可知。對此，肖國梁提醒，方案的制作以及運作前期的磨合是合作成敗的關鍵。 “但這可能是一個漫長的過程。需要雙方都具備長遠的眼光并愿意承擔一定的風險�！边@一點是供需雙方業界人士一致認同的。

　　對此鄭博元坦言，需求的發展是逐層發展的，當企業亟需控制成本，對物流要求不高的時候，沒有必要尋求相對高端的物流服務。

　　此外，企業還需在物流欠佳的背景下更主動地尋求物流資源的合理配置和科學的考核。

　　戴爾(Dell)在成本管理上一向可圈可點，戴爾在中國的物流業務也值得國內企業借鑒。中國郵政、嘉里大通、DHL 都成為了戴爾的物流供應商。據業內人士介紹，這三家公司都有較為齊全的全國網絡，能提供完整的供應鏈服務。但這三家公司在中國各個區域的優勢不盡然，戴爾就按片區劃分給這三家公司的。比如華東區DHL比較有優勢，而西北區屬于中國郵政EMS。此外，外資公司對于物流公司有著成熟的考核辦法。例如，戴爾就會通過供應商考評委員會來對其所有的供應商進行考核。

　　既是物流從業者也是CFO的劉京華從一位財務管理者的角度總結道，會計是按照業務流程的模式進行的，是對業務的記錄和反映。因此要合理對物流的成本和收益做出科學的反映，還要依托于物流業務的集中化和精細化。“集中化是指擁有一個完善的信息系統，所有信息都要以合理的模式集中到同一個平臺。財務核算才能在這個平臺上對信息做一個收集和歸納。而精細化則對物流各個步驟核算得比較細致和翔實�？偟膩碚f，如果物流業務能夠穩定而成熟，就能為關鍵費用攤銷的分配原則提供了基準。如果沒有財務數據的準確，資金占用成本、周轉率等指標就無從談起，更不用說由此在自營抑或外包中做出的選擇。

　　物流是供應鏈中的一環，而供應鏈的發展將是未來企業競爭的關鍵。國外發達國家的企業不會要求成本最低，但會找到一個成本和服務質量的平衡點使得雙方進入互動的良性循環。在發掘第三方物流的價值潛力上CFO責無旁貸。