基于供應鏈的物流企業業務流程重組與再造

[內容摘要]本文首先對業務流程重組與再造的含義進行了描述，然后站在供應鏈物流企業的角度，運用供應鏈的理論對現有的物流企業業務流程進行重組與再造的意識做了闡述，針對供應鏈物流企業業務流程的現狀，提出了企業進行部分業務流程重組與再造的方法。  
[關鍵詞] 供應鏈；物流企業；業務流程；重組與再造

一、引言
隨著經濟的發展，人們對商品的多樣化需求越來越高，對商品個性化的需求也越來越突出，產品生命周期縮短，更新換代速度加快。近幾年，物流熱浪潮一浪高過一浪。在這股浪潮中，傳統的倉儲與運輸企業和一些大型企業內設的物流服務部門紛紛放棄過去的單一服務模式，選擇向現代物流轉變。在傳統物流企業向現代物流企業轉型過程中，越來越多的企業認識到，根本性的重組與再造業務流程是樹立企業核心競爭力和保持競爭優勢的出路之一時，這一理念在全球范圍內導致了幾乎瘋狂的業務流程再造熱。
企業業務流程重組與再造理論是20世紀80年代初源起于美國的一種企業管理思想，是在日本制造業全面質量管理、精益生產、準時制生產、零庫存等先進管理經驗的基礎上發展起來的一種徹底而全面地變革企業經營管理，以提高企業整體核心競爭力為目標的管理理論。對“流程”一詞，在朗文當代英語詞典中有如下解釋：一系列相關的人類活動或操作，有意識的產生一種特定的結果。而企業的流程就是指企業完成其相關業務活動，為客戶創造出有效價值并獲取利潤的一系列過程，通過這些流程的有效運作，企業把投入轉化為產出。
因此綜上所述，本文將采用基于供應鏈物流企業業務流程重組與再造的基本理論，重點研究企業業務流程重組與再造的方法。因此，只有研究供應鏈上的物流企業業務流程現狀，運用供應鏈思想來管理物流企業，提高物流的管理水平，才能迎接物流業所面臨的嚴峻挑戰。
二、物流企業業務流程重組與再造的概念、分類及意義
(一)物流企業業務流程重組與再造的概念、分類
    1990年，海默博士在《哈佛商業評論》發表了一篇文章，這篇文章在管理學界引起了軒然大波，文中指出，我們現在習以為常的企業流程，多是根據早年的觀念發展而成的，許多流程其實早己沒有繼續存在的價值，但人們通常沒有意識到，只是按照以往的習慣循規蹈矩。他建議，應該在信息技術的背景下，重新設計原有業務流程，除去那些不必要的程序，做到真正的流程最優化。Davenport博士對流程的定義為：“流程是一系列特定的工作，有一個起點，一個終點，有著明確的輸入資源與輸出結果�！倍�流程重組與再造意指：“徹底分析流程，并予以重新設計，以在各項指標上有突破性的進展�！盌avenport和Short將業務流程定義為“為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動�！彼麄冋J為，流程強調的是工作任務如何在組織中得以完成。相應地，流程有兩個重要特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構或子單位的既有邊界。基于供應鏈管理的業務流程重組主要是指整個物流供應鏈企業聯盟中企業之間的業務流程接口的系統重組。基于供應鏈的物流企業業務流程重組與再造我認為可分為三種情況：物流企業職能部門內的業務流程重組，物流企業職能部門間的業務流程重組，物流企業聯盟中兩個及兩個以上企業之間的業務流程重組與再造。    
因此我認為綜合看來，流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。業務流程則是指一組共同為顧客創造價值而又相互聯系的活動。
（二）基于供應鏈的物流企業業務流程重組與重組與再造的意義
近年來，供應鏈正日益成為物流領域一個新的熱點問題。供應鏈的實質是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始，制成中間產品以及最終產品，最后導銷售渠道把產品送到消費者手中，所形成的一個涉及供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶的鏈狀結構。從本質上看，供應鏈的最終目標是使客戶滿意，這與流程重組與再造的根本目的是相同的。所以，我認為基于供應鏈的物流企業業務流程重組與再造其實就是再造活動在價值鏈上的橫向擴展，只不過我們通常所提出的對流程的重組與再造都是就企業的內部流程而言的，而供應鏈物流企業業務流程重組與再造則是將流程重組與再造的范圍擴大到企業與企業之間。
現在企業所處的市場環境己經發生了翻天覆地的變化，企業之間的競爭也己經逐步演化為供應鏈企業之間的競爭。信息時代要求企業以最低的成本、最高的效率、最好的產品和服務來滿足個性化用戶的需求以及日益激烈的市場競爭。在傳統的行業流程內，原材料供應商、制造商、分銷商分別處于供應鏈的上下游，各司其職；而在信息時代，各個企業己不再是孤立的個體，一條無形而有力的鏈條將他們緊緊聯結，它保證各個環節的企業都能通過價值增值得以生存。當今時代的競爭，己不再是單個企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。
日趨激烈的市場競爭，使得企業和整個供應鏈系統不僅需要滿足產品的功能和質量方面的要求，還要對客戶日趨個性化的要求作出快速而有效的反應。因此，業務流程的重組與再造勢在必行。我認為只有通過不斷的因時因地變化，才能增強企業的競爭力，縮短企業的響應實踐，改善企業的交貨情況，以完成更好的服務來實現更多的商業利潤。
三、供應鏈物流企業業務流程重組與再造的現狀
 通過調查，總體上看，供應鏈物流企業業務流程重組與再造“如雨后春筍”一般，無論是大企業還是小企業，都在物流改革的大潮下伺機而動，大家都認為物流己成為現代化企業的一大特征，報紙與網絡等媒體的大肆宣傳也讓人以為物流己迎來了蓬勃發展的春天�？墒且陨戏N種的繁榮只是一種表象，其背后物流基礎設施及管理水平的落后卻是眾所周知的事實。認識高度與實際水平的落差造成了物流發展極大的不對稱。我認為可以從正反兩方面來分析供應鏈上物流企業業務物流流程重組與再造的現狀。首先，從正面看來，大部分物流企業普遍己意識到物流重組與再造對企業發展的重要意義，而通過提高產品售后服務水平、客戶滿意度來增強企業核心競爭力的觀念也己深入人心。誰能以最小的物流成本贏得最高的客戶認可度，誰就將成為市場的王者。但是從另一方面看來，真正敢于大刀闊斧進行物流企業業務流程重組與再造并取得成功的企業卻為數不多。這主要又是由于以下三方面因素造成的。
第一，言行不一致。整個業務流程重組與再造運動只是雷聲大雨點小，公司從上至下雖有認識卻無行動。
第二，設計欠妥。整個物流流程重組與再造的設計不合理，只是把前人經驗照搬照抄，而缺乏對本企業的深入調查，以至于造成種種不適應的反應。
第三，實施不夠。雖有再好的方案，但在具體的實施過程中卻得不到員工的有效配合，或者是重組與再造本身引來了大多數人的反對而造成種種抵觸情緒。
總之，我認為以上的這些情況都需要在決定業務流程重組與再造之前做好充足的準備，以預防此類事件的發生。因此，可以用一句話來概括，物流企業業務流程重組與再造的重要性己為廣大企業所認可，但將之付諸實際并成功實踐的企業數卻仍是太少，業務流程重組與再造還將在物流企業的發展壯大中，起到很大的作用。
四、基于供應鏈的物流企業業務流程重組與再造方法
    在方法研究方面，通過查資料所知，大部分的研究者都是在傳統業務流程重組與再造方法基礎上進行的，傳統的方法主要分為系統化改造法和全新設計法兩種。在和供應鏈結合起來進行研究方面，外國學者提出了利用核心流程分析矩陣和面向對象模擬方法對供應鏈進行重組與再造。站在供應鏈管理的角度，在對BPR理論的認識的基礎上，從供應鏈系統構成要素及其相互關系的分析出發，提出供應鏈系統重組的模型，以及面向供應鏈管理的企業層次重組模型，給出其相應的功能和實現分析，并對論題的相關論點進行了討論。
針對傳統的業務流程重組與再造步驟，不同的人都有不同的見解，但是其實質內容都是相似的。在供應鏈環境下進行重組與再造和傳統的重組與再造有所差異，體現在要和供應鏈上的其他企業合作才能進行。為了清晰地說明基于供應鏈的物流企業業務流程重組與重組與再造的過程，在傳統業務流程重組與再造方法的基礎上，把重組與再造放在供應鏈的環境下，構建了一個業務流程重組與再造方法模型，如圖1所示，該模型主要分為5個步驟，下面對每一個步驟在大體上進行簡單的介紹：
識別流程圖
識別再造流程
分析再造流程
實施流程再造
找好合作伙伴
調整組織結構
實施新流程
分析、評價


圖1 物流企業業務流程重組與再造步驟
（一）識別企業的綜合業務流程
首先應該了解綜合流程圖，識別企業的綜合流程圖需要一定的目的，但是僅僅憑借流程圖會顯得比較盲目要在遵循一定原則的基礎上，建立一些評價指標，對當前企業的業務流程運營狀況進行綜合評價，然后找出需要重組再造的流程。
（二）分析需要重組與再造的流程
 此步驟是在上一步對業務流程進行評價的基礎上，分析需要重組與再造流程的薄弱環節以及潛在的問題，為后續的重組與再造工作做好準備。分析問題的重點應放在確認不需要的活動，活動中的瓶頸以及不必要的煩瑣步驟以及問題是出在企業業務流程內部還是出在企業業務流程之間的銜接上等方面。分析診斷可用的方法有魚骨分析法、價值分析、基于活動的成本分析等。這些分析方法應該結合企業的實際進行具體的實施，爭取找到適合企業自身特性的方法。
（三）必須找好企業業務流程重組與再造的合作伙伴
我認為基于供應鏈的物流企業業務流程重組與再造是將再造范圍放大到供應鏈上其它企業，因此選擇重組與再造合作伙伴是基于供應鏈物流企業業務流程再造和普通企業業務流程再造的明顯區別之一。因此選擇一個好的再造伙伴可以使重組與再造的過程相對容易，再造的效果更加明顯，甚至增加重組與再造的成功幾率，因此選擇好的重組與再造伙伴顯得尤為必要。在供應鏈中選擇重組與再造伙伴時要注息以下幾個原則；
1、合作伙伴之間能夠相互信任，長期的合作。由于業務流程重組與再造通常需要幾年的時間，在這個過程中雙方要互相配合、密切合作，而且業務流程重組與再造后的流程再企業間要互相實施才會發揮更大的作用，因此必須相互信任、長期協作。
2、合作伙伴之間能夠實現有效的信息共享。供應鏈物流企業業務流程重組與再造要求合作雙方信息共享，把各方信息綜合起來進行考慮。信息共享可以通過互聯網技術的應用來實現。
3、各個企業之間的流程能夠實現有效的銜接�；�于供應鏈的業務流程重組與再造是針對整條鏈來進行的，想要達到較好的業務流程重組與再造效果，保持整條鏈的暢通十分必要，并且本企業與重組伙伴的流程要有較強的相關性。具體可以分為定性和定量兩種方法。定性的方法有直觀判斷法、招標法、協商選擇法；定量的方法有采購成本比較法、作業成本法、等。
（四）實施業務流程重組與再造
在找到需要業務流程重組與再造流程的問題之后，就要針對不足之處和重組與再造合作伙伴運用系統化的改造策略對企業流程進行重新設計。這個過程包括設計新流程，設計新的組織結構，設計新的信息系統模型，推出新的綜合流程圖。
在實施過程中，一定要重視信息技術的作用。應用信息技術可以減少流程重組與再造的步驟并增進供應鏈上業務流程重組與再造企業的協調。另外我認為通過信息技術可以使供應鏈上各企業得到動態、互動的信息成為可能，這也是業務流程重組與再造產生和發展的直接動力。由于業務流程重組與再造不僅是針對一個企業的流程，這就要求各企業之間互相溝通，把各個企業的流程當作一個整體來進行再造。
5、調整組織結構
企業進行業務流程重組與再造的目標是在企業內建立起以流程為核心的管理系統。根據業務流程再造理論的基本要求，企業在進行業務流程再造時，要減少管理體制中的管理層次，盡可能地使企業扁平化，即組織結構以流程為中心，面向顧客，扁平化實際企業組織結構。
    此模型涉及的僅僅是供應鏈上物流企業業務流程重組與再造過程的幾個主要步驟，此外還有一些同步協同工作要做，例如重新塑造企業價值觀，重新設計工作方式，重新建設溝通體系等。因此，我認為此方法對于一個供應鏈物流企業，如果確實需要進行流程重組與再造，將會給其帶來一定的參考價值和指導意義。


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