背景：有一制造企業，新上市一系列產品。由于前期調研不是太充分或者說銷售部門預測不太準確造成了工廠倉庫和外部中轉倉庫存的積壓。作為集團庫控的管理者，為避免中轉倉庫存積壓，被迫改變原有的普通鐵路運輸方式而采取緊急調貨――鐵路快運或汽車運輸的方式來減少每次訂貨數量。但即便如此因為該系列的各產品也銷售并不均勻，庫控部門也不得不增加發貨頻率，如此一來物流費用較此之前有比較大幅度的增加。但來自工廠的態度卻是，既然銷售情況不是很好，我干脆就采取成品零庫存，你要貨了我再安排生產，這樣工廠也就不會有庫存方面的壓力�？墒枪�廠的做法會勢必造成來自集團的訂單不能及時處理。工廠所提到的零庫存是否就是我們所說的“零庫存”的做法呢？是否國內外的企業是否有人能做到“零庫存”？ 

      什么是零庫存？“零庫存”概念可以追溯到20世紀60年代，日本豐田汽車公司實施全新的生產模式——JIT生產制，具體的管理手段包括：看板管理、單元化生產等技術，最終在生產過程中實現原材料和半成品的“零”積壓，生產效率得到大大地提高。此后，在其他國家，“零庫存”的概念逐漸延伸到原料供應、物流配送、產品銷售等領域，成為企業降低庫存成本的最佳策略。
      零庫存的優勢和劣勢在什么地方？
      零庫存的優勢在于，如果企業能夠在不同的環節實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫存占用資金的減少；優化應收和應付賬款，加快資金周轉；庫存管理成本的降低；以及規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等等。
      那零庫存劣勢又在哪里？企業零庫存的實現，在取得以上效益和競爭優勢的同時，是否亦存在實施上的難點和管理上的成本呢？否則為什么至今還有那么多人喜歡問零庫存是什么？零庫存是不是只是一種神話，可望不可及？從企業的經營環境分析，“零庫存”只適用于相對較穩定的市場環境，而前面提到的企業并不符合實施零庫存的要求，那樣的做法只是犧牲市場反應時間來滿足庫存的需要，并不符合產品進一步推廣的需要。面對現在多變的市場環境，小批量多批次的訂單趨勢、個性化需求、突發事件等因素都將引起需求的波動。此時，“零庫存”雖然降低了庫存成本，但卻無法滿足多變的市場需求，所喪失的潛在利潤比 “零庫存”所帶來的成本節約要多得多。目前作為“零庫存”概念在汽車制造業談得最多，但卻沒有任何一家企業真正實現過（或者說只是在局部或某個環節中實現過）。畢竟這種庫存策略的風險實在太大。還以汽車制造業為例，汽車制造業本身就是一條完整的供應鏈。如果所有供應鏈成員都實現“零庫存”，庫存成本固然減少，但某個供應鏈環節一旦出現“斷裂”，那就會殃及整條供應鏈。從這個意義上講，“零庫存”所附帶的高風險未必符合現實的經營運作要求。而從供應鏈管理的角度看，“零庫存”并不是供應鏈管理的最終目的，客戶滿意度或者客戶服務水平的提高才是企業生存和發展的根本，而不是一味追求數字意義上的零庫存。降低庫存水平，就可能影響客戶服務水平；改善客戶服務水平，就可能需要更高的庫存水平，從而庫存成本也相應增加。因此，如何在客戶服務和庫存成本之間取得最佳的平衡點才是供應鏈管理真正要解決的核心問題。此外，庫存成本的縮減也并不只是單個企業的任務。現在，市場競爭已不是單個企業和單個企業的競爭，它已經上升到供應鏈和供應鏈之間的競爭高度。然而在國內，一些所謂的專家已經將“零庫存”概念“神化”了。他們認為零庫存能夠降低庫存成本，能回避市場變化所引起的產品積壓風險等。為了實現所謂的“零庫存”，他們甚至鼓吹企業采取一些壓榨式的“庫存轉移”（或稱為庫存轉嫁）策略——依賴自身的權力強行把庫存管理的財務負擔轉嫁給上游的供應商（VMI倉庫某種程度上就具備這種概念，即在離工廠不遠的地方建一個供應商委托管理的倉庫，只有制造企業訂單下到倉庫， VMI倉庫將所需的原材料送到生產線的時候才真正成為企業購置的原材料或庫存），或者把企業總部的成品庫存轉移給分公司和經銷商，企業總部從而也實現賬面上的零庫存。從供應鏈管理的全盤角度看，這只不過是一種簡單的數字轉換游戲罷了。這種數字游戲并沒有降低供應鏈的整體庫存水平，供應鏈的整體庫存成本依然不變。作為供應鏈中領導企業，它不能依賴這種壓榨式的庫存策略來縮減庫存成本，畢竟上游的供應商、下游的經銷商都是您的業務伙伴，他們的庫存成本也直接關乎到供應鏈的整體競爭力。 就這個角度而言，確實正如某位物流專家所言“零庫存只是一種境界。零庫存是一種比較極端的做法，企業過分追求零庫存，可能抵不過付出的代價”。

      讓我們來看看國內所謂實現零庫存的企業是怎樣一種做法，這樣對進一步理解好“零庫存”概念將大有裨益。
     案例【海信的零庫存――零庫存是指“庫存沉淀為零” 】

海信湯業國認為，庫存的概念不是為了攢起來，而是為了賣出去�！傲銕齑妗辈⒎钦娴氖橇�，而是指沉淀為零，否則就不存在倉庫了。

 海信的零庫存五板斧: 
一、    嚴格控制采購。在海信的倉庫管理中，有許多強制性規定：進口材料在生產前一個月才能購進來，國產材料只能提前5天進來，避免形成庫存，占壓資金。海信的“零庫存管理”是，一天能賣10臺機器的話，倉庫里就不能超過600臺。 
二、     嚴格控制生產。生產車間有嚴格的領退料制度，當天用不完的必須退回，以便及時掌握資金占用情況。這樣就減少了生產線上的庫存邊角，使庫存更加清晰。
三、    控制市場銷售。實現市場的穩定外部環境。 “零庫存管理”的前提是必須有一個穩定的市場。如果光靠品牌打市場，渠道不抓在自己手里，那么今天市場是你的，明天可能就不是你的了。要把市場做穩，先要有自己的網絡，每一個點都是可以由海信控制的。如果純粹借用社會網絡，那么它做大了以后，就會向企業要政策，你不給，它搖身一變就成別人的了。有了自己控制的網絡不行，還得保證這是有效網絡，保證在一定時間內銷售能達到一定數量的點。
四、    信息系統的支持 。海信電視各銷售公司為實現聯網，投入了大筆資金。聯網以后，海信電視每天全國的銷售量，總部當天就能統計出來。無論多晚，無論在哪里出差，老湯當天都能知道這個數字。掌握了這些數字以后，老湯的計算器就開始發揮作用了。這個月進了多少料，能干多少，訂單有多少，產品結構什么比例。計算結果：倉庫里有5000套零部件，每天生產1000套，5天剛好干完，前面的訂單也剛好到。為了保證這個進度，車間每天生產1000臺這個數是死的，什么時候干不管，但不能多干，也不能少干。
五、    銷售網絡的控制。 對于外設機構，如何控制關系到實際庫存的清晰度。例如海信目前對鄭州市場的控制。 像鄭州市場這樣的外設機構，由自己控制的一個月能賣100臺以上的點必須有100個以上。與海信自己控制網絡相反的一種作法是不搞自己的市場開發建設，搞批發，迎合對方賺錢的口味，固定價格批給你，多賣錢是你的。 湯業國認為，后者會出現損害企業利益的行為：如一類是10臺電視每臺加價10元，另一類是5臺電視每臺加價50元，你賣哪一種？海信肯定賣賺錢多的型號――10臺的那一種，而批發商為了自己多賺錢肯定賣5臺的那一種。 正是因為這些穩定的市場網點，才使對庫存的預測是準確的。比如說可以掌握雙休日比平時多賣的數量，根據這些規律，湯業國可以很有把握地估算，4月份淡季時每天賣5000臺，那么“五一”期間肯定一天賣1萬臺沒問題，然后根據這個判斷進貨。如果是社會網絡，不為企業所控制，他今天高興多賣點兒，明天不高興就不給你賣了，那么作為庫存前提的進貨和進度估算也就失靈了。

  在這個案例里提到的零庫存也只是沒有庫存沉淀，產成品基本做到按訂單生產，或者說按照比較準確的銷售預測進行的生產，也就是說在生產環節可能實現零庫存，但在其他的環節，比如零部件儲備問題上未必可以做到，起碼采購本身有個提前期是必須的。所以說“零庫存”的概念是存在的，是企業降低庫存的某種努力方向，但目前只是一種也只是一種境界。