對于物流外包我們已經有了許多研究。但是，對于采購外包呢？ 
     采購是物流管理的重要組成部分。一般認為，企業物流成本占其銷售額的7~8%左右。但在制造業企業中，物料采購價值平均占銷售額的53%，如果把資本投資類的設備采購也算進來的話則要占到56%。顯然，采購作為一項超過企業營收一半以上的成本支出活動，對其實施有效的管理和控制是至關重要的。 
     雖然有權威機構的研究表明物流外包的增長率可能下降，但據Aberdeen顧問公司估計，2001年，美國采購外包的市場規模約為48億美元，預計到2005年將增長到97億美元。綜合平均增長率（CAGR）為19.3%，遠遠超過美國3PL市場的實際年增長率水平，也高于商務流程外包（BPO）市場預期的CAGR。 
     Aberdeen認為：采購外包正在成為供應鏈管理未來發展的一個重要方向。采購服務供應商（Procurement services providers ，PSP）為許多企業提供了采購的規模經濟性，產品和服務的專業知識，以及相關的基礎設施。采購和分析技術的進步為供應鏈全程提供了更好的可見性和可控性，為企業有效的管理采購外包關系提供了技術手段。 

     一、一個典型的采購外包案例 
     上個世紀90年代初，當土星公司（Saturn）調整了供應鏈運作方式以后，發現供應商增加的是直接物料的價值，而分銷商增加的是間接物料的價值。于是，公司的采購管理小組決定把間接物料的采購外包，同時減少供應商數目并發展伙伴關系、重整流程、減少會計與管理文檔工作。采購管理小組由采購、制造與產品設計、財務、物料管理和汽車工會等部門的人參加，在評價了許多潛在的供應商以后，C&B公司作為采購服務供應商（PSP）浮出了水面。C&B公司作為土星公司的外部采購助手，代表土星公司向供應商訂貨，并負責儲存、質量控制、供應保障、交貨和開票，還幫助土星公司選擇供應商。 
     C&B公司的任務就是與土星公司一起，通過提高流程效率，加強組織管理，降低采購價格等措施，實現每年降低采購成本5%的工作目標。應用電子轉帳（EFT）系統支付貨款。使用EDI系統進行訂貨、收貨和交付的單證傳遞。采購需求每天更新7次，訂貨則從離工廠10英里的分銷商倉庫提取。 
     Aberdeen把專門從事采購和供應管理服務的公司稱為采購服務供應商（PSP）。該公司第一次報告PSP市場的出現是在2001年，PSP被定義為：“將采購技術和產品、供應商開發和供應管理專業知識整合起來，為客戶提供高度個性化采購解決方案的商務流程外包公司。PSP作為企業現有采購部門的延伸，幫助管理采購流程和采購目錄，并在企業感到還有改進機會，但自己又缺乏專業技能的時候，幫助企業改進采購流程”。 

     二、對采購的重視還不夠 
     在激烈的市場競爭環境中，企業會感到巨大的控制成本和追求效益最大化的壓力。因為企業銷售收入的一半要花在外購物料和服務上，所以，毫無疑問，采購優化是實現這些目標的主要杠桿之一。 
     有研究表明，制造業企業約55%的銷售收入是用來購買產品和服務的，其中約60%是實物的采購，約40%是服務的采購。而對服務業企業來說，用于采購產品和服務的支出僅占其營業收入的15%左右，但就采購費用支出的結構來看，用于實物產品采購的僅約20%，其余的80%均用于服務的采購。 
     眾所周知，采購成本的下降和物流成本的下降一樣，對企業凈利潤的貢獻是1比1的對應關系。因此，由采購流程來控制的供應管理關系，作為企業物流管理或供應鏈管理的重要環節，在某種程度上就決定了企業總成本結構和對客戶需求變化的響應能力。 
     然而，Aberdeen 對美國和歐洲企業的研究發現，在供應商選擇、執行采購和供應管理過程中，甚至是最大的公司在有效管理各種物料和服務的采購方面也缺乏必要的技能、專業知識和相關基礎設施條件。總的來看，企業采購戰略的缺陷主要表現在以下幾個方面： 
     1、一般來說，企業對戰略供應商的采購支出還不到其總采購費用的一半。 
     2、近70%的企業仍然由部門或車間做供應商選擇決策。 
     3、近三分之一的采購是無合同的所謂“自行其事”的采購。 
     4、大多數的企業對最具有戰略意義的或者高價值類產品的采購支出細節了解很少。 
     5、很少企業有標準化的供應商選擇決策程序和采購流程。 
     6、對大多數公司來說，并不清楚采購總成本的結構。 
     7、對大多數公司來說，供應商選擇，采購實施和供應管理活動是勞動力密集型的、費時的和手工的。 
     8、在應用自動化和分析控制技術方面，采購活動仍然落后于企業的其它職能部門。 
     因此，在許多公司，采購變成了一項運行效能低下的資產。由于采購流程的缺陷和不良的采購支出，企業每年要白白損失了幾十億美元。這是一項巨大的浪費。 

     三、采購外包的發展 
     由于上述原因，許多企業開始把次優的采購活動和不能很好控制的采購項目交給高度專業化的PSP。在過去的十多年中，企業一直在縮小其核心競爭力的范圍，同時把其余的業務都外包出去。最經常外包的商務活動包括旅行服務、員工福利、工資發放和其他一些財務活動。然而，企業現在卻愈來愈多的外包曾經被認為是其核心競爭力的供應鏈管理過程，如存貨管理、物流服務、產品制造，甚至是產品設計和客戶服務。采購外包已經成為商務流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）的必然延伸。 
     實際上，企業在較大的BPO 項目中靜悄悄的外包采購已經有好些年了。如旅行社一直為企業客戶管理旅行資源并采購旅行服務�，F在，大多數的工業產品分銷商在“一體化供應”關系的安排下，管理著客戶所有的采購開支。集團采購組織（GPO）在一些特殊行業如保健護理業一直就非常普遍。合同制造商（CM）則常常以他們客戶的名義協調和管理整個供應關系網絡。 
     近年來，隨著基于網絡的采購技術（電子采購，網上征招供應商，反向拍賣，網上交易所）和價值分析工具的發展，為監測和管理采購外包提供了必要的可見性和有效的控制手段。 

     四、采購外包的理由 
     外包不應該僅僅被看作是企業剝離資產或降低一般管理費的手段。這種狹隘的觀點確實能夠在短期內使企業獲利。但這種戰術外包的方法，如果不能支持企業未來的增長和業務發展的話，從長期來看很可能是要失敗的。 
要使采購外包獲得成功，就要把外包看成是提升企業總體采購和供應管理水平的方法，即通過把低效資產或流程轉交給能夠提供更大的規模經濟、流程效率和專業知識的第三方來提高采購的價值。換句話說，如果一個企業自己不能有效的管理采購流程，或流程并不支持公司的差異化競爭戰略，那么，就應當考慮將其采購活動外包。 
     企業通過采購外包可獲得三方面的好處： 
     1、降低成本 
     據Aberdeen咨詢公司的研究，那些將特定的采購流程或采購項目外包的企業，其物料獲得成本平均降幅達10~25%。有時特定采購項目的采購成本降幅可達30%。 
     PSP之所以能夠如此大幅度降低采購成本，主要是因為他們具有豐富的產品采購經驗和市場專業知識、成熟的采購流程和持有眾多客戶聚集起來的采購批量。 
     PSP要為眾多的客戶服務。這種規模經濟性使他們能夠采用最新的技術和設備，并把這些基礎設施的使用成本分攤到所有的客戶。結果，就能夠以比大多數企業自己做效率更高和成本更低的方法來運作某些采購流程，如合同工的招聘，或低貨值商品采購的執行和管理。 
     因為PSP自己管理流程并擁有運作流程所需的資源和資產，所以將采購外包的企業就能夠以非常小的風險獲得上述所有的好處。因此，采購外包應當被看成是一個將產生固定成本的固定資產轉變成產生可變成本的，并能夠迅速改變和調整以滿足客戶動態需求的流動資產的經營戰略。 
     2、獲得流程和專業知識支持 
     降低成本并不是采購外包的唯一理由。PSP能夠向客戶提供一流的采購技術，以及有效的開發和利用這些技術的方法。 
     PSP能夠在網主狀態下提供一流的采購解決方案。Aberdeen的研究證實了采用萬維網主機采購解決方案能夠降低執行成本和采購周期，并降低由于使用網上采購和其他內部技術的風險和負擔。主機采購方案比起一般應用軟件在速度上要快60%，而成本要低40%。 
     PSP能夠利用以往的采購自動化調配經驗和方法進一步優化采購成本和縮短采購周期。大多數的PSP還提供改進談判，供需雙方磨合和合同一致性審核等計劃和策略幫助。 
     當然，這并不是說那些已經投資于采購自動化的企業就不能將采購外包了。相反，PSP能夠為那些希望使其網上采購技術投資價值最大化的企業提供供應管理和基礎設施的支持。因為他們要為多客戶服務，所以大多數PSP管理著一個由全國性或地區性供應商構成的網絡。許多PSP都能夠讓大多數供應商提供和管理產品目錄、接受訂單和交換電子信息。有些更為領先的SPS還能夠提供電子開票、電子支付、電子清算和解決爭端的服務。 
     有研究表明，企業平均每單采購要支付40~80美元的交易成本和花費一個多月的時間來完成對帳付款。將這些流程自動化可以降低一半的成本和將支付周期縮短到幾天。這當然大幅度提高了采購效率并有可能通過與供應商的協商提高“提前付款”的獎勵折扣。 
     此外，大多數PSP都能夠應用電子技術擴展企業現有供應商的接單能力。這種供應商擴能對電子采購來說非常重要。2001年，Aberdeen的研究發現，一般的電子采購平臺只有30個供應商參與。供應商的電子接單能力限制了采購量，企業只能通過他們自己的電子采購系統來采購。有報告說，企業平均只有18%的非生產性物料的采購支出是通過電子采購平臺交易的。 
     不良采購支出的另一個主要原因是許多企業缺乏足夠的尋找貨源和管理特定采購項目的專業知識和策略。案例研究也說明了這一點。一項對美國和歐洲企業尋找貨源的實證研究發現，一般企業應用策略尋購的項目還不到采購總支出的一半。 
     由此可見，即使最大的公司都可以在某些商品的尋貨和采購流程管理中，借助外部專家的知識和技術。這尤其對間接物料和服務的采購有利，因為間接物料和服務的采購支出要占到企業總支出的30~60%，而大多數企業從來就沒有很好的控制這部分采購支出。 
     PSP能夠提供廣泛的產品專業知識，在更大范圍內尋找合適的供應商，并具有豐富的供應商管理經驗。但是，和一般企業一樣，PSP也會在某些特定商品的采購領域顯示出更大的競爭優勢。因此，企業在考慮采購外包的時候，應對每個PSP的競爭優勢進行全面的評估。企業可能要維護多個采購外包關系以便獲得更好的費用覆蓋和流程管理。 
     3、專注于核心競爭力 
     采購外包讓企業能夠專注于自己真正的核心競爭力所在。比如設計新產品，開發和服務新客戶。特別是可以使企業避免為那些既非戰略的，也非資源保證的采購項目建立和維護一個現代化基礎設施的負擔。把次優的采購活動交給第三方能夠幫助企業在特定領域迅速獲得更大的效益 
     現在，企業正逐步的把采購活動移交給PSP。將近20%的大公司至少已經將其采購活動的一部分外包。但據估計采購外包的市場規模還不到全部商務流程外包市場的5%。不過傳統的咨詢公司和集團采購組織（GPO）都十分看好采購外包市場的潛力。我們所熟悉的一些領先的PSP包括Alliente，IBM Global Services，A. T. Kearney Procurement Solutions，FreeMarket，ICG Commerce，ePlus等。 

     五、外包什么樣的采購活動 
     在某種程度上，采購外包可以被看成一個經典的自制還是外購的決策。要決定哪些采購活動應當外包，企業必須對其采購流程和采購支出的競爭優勢進行全面的差距分析。如果企業對某些特定的商品和采購支出的績效能夠有比較好的了解，就必須以一流的企業為參照進行標桿分析。僅當企業真正了解哪些東西的采購和哪些采購流程必須作為做核心業務保留的時候，它才能知道哪些采購活動應該外包。 
     首先要在兩個關鍵的領域來評價企業的采購競爭力。一是評價采購項目的戰略價值和采購費用的可控性。二是評價企業自己的專業知識和基礎設施是否支持特定的采購項目，是否支持相應的供應商開發、采購和為有效管理采購項目所需的供應管理流程。 
     1、戰略價值 
     產品和服務的相對戰略價值主要由它對制造、分銷和差別化戰略的影響決定。一個采購項目的戰略價值還可以由產品和服務在市場上的獨特性和可得性來決定。 
     對PC制造商來說，英特爾奔騰4微處理器可能具有很高的戰略價值，因為它在市場上擁有競爭性的處理速度和品牌效用。然而，動態隨機存取存儲器（DRAM）對制造商來說可能戰略價值就比較低，雖然它在總的生產成本中可能要占很大的份額，但它目前是屬于過剩的商品化零件。 
     應當搞清楚的是，具有較高的戰略價值并不必然意味著要把該項目從準備外包的清單中剔除。還以上述PC制造商為例，如果合同承包人——很可能是合同制造商（CM）——與供應商擁有良好的關系并能夠談成更好的供貨條件，它仍然會考慮將英特爾芯片和動態隨機存取存儲器的采購外包。 
     大多數的企業為了控制其最具戰略價值的采購活動而配置相應的資源，并努力培養采購競爭優勢。所以，企業不會把所有的戰略采購活動全部外包。但是，許多公司會借助于外部服務供應商，包括采購服務供應商、咨詢公司、以及電子采購解決方案供應商的基礎設施和服務來增強其內在的競爭優勢。這時，中標的公司會為其提供有關供應市場的知識，供應商開發戰略，供貨人的資格審查，或在線的“造市”（Market-Making）能力。 
     2、費用管理 
     費用管理要審查采購項目的總支出，以及該項目支出是否發揮了較好的杠桿作用。一個公司利用采購支出的能力要看其特定采購項目的總支出中有多少是有合同的，為了實現這個特定項目的采購用了多少供應商。合同采購越少，供應商用的越多，往往就說明該企業對采購支出的控制力比較弱。 
     具有諷刺意味的是，采購支出的分析在傳統上一直是被外包的采購活動。為什么呢？因為采購支出的數據分布在企業內部各個獨立的系統或在不同的企業之間。而很少有企業能夠有效的收集、整理、分類和分析這些數據。結果，許多企業需要第三方的幫助來做采購支出分析，以決定哪些項目的采購可以外包。 
     例如，間接物料——如辦公用品和維護、修理和運營（MRO）產品——就具有相對較低的戰略價值，而且就具體的產品而言，其采購成本在總支出中所占分額也比較小。在大多數企業里，對間接物料的采購控制力都比較弱，隨機采購的發生率很高，供應商很多。結果很少有企業能夠有效的利用其間接物料采購的杠桿作用。 
     企業必須非常仔細的研究采購成本的結構。但是，在企業高層檢查采購成本很容易產生錯誤的供應商開發和采購計劃決策。例如，服務在大多數企業中占采購成本的54％，具有很高的戰略價值，這取決于服務的類型和企業對服務的需求。具有高戰略價值的服務采購可能包括廣告、咨詢和運輸等。具有較低戰略價值的服務采購可能包括建筑物維修、旅行服務和餐飲等。對服務采購管理形成挑戰的還有所有服務采購的41%不受企業采購部門的控制，這也反映了企業還沒有制定出標準的采購和管理服務的程序。 
     3、競爭優勢 
     了解企業采購支出的結構只是決定哪些采購項目適合外包的第一步。企業還要評估自己的專業知識和管理特定采購開支的能力�？梢杂脕碓u價企業內部專業知識和管理能力的方法有： 
     （１）、根據每個采購品種計算采購成本，同時審查他們各自所占用的企業內部資源。要特別注意目錄經理是如何跟蹤市場變化和供應商能力的。一定要測算每個采購品種所占用的特定資源在公司總的采購支出中的比重。 
     （２）、檢查現有每種商品采購合同的更新程序和更新間隔期。要密切注意供應商選擇的決策是在車間、部門、還是在公司總部做出的。還要檢查在用供應商的選擇程序是不是一致和縝密（如果日錄經理使用的是“價比三家”的方法來更新合同，那就要考慮請外部專家了）。 
     （３）、與一流的采購組織比較價格、條款和流程。標桿數據可從采購協會，貿易出版物和咨詢公司那里獲得。 
　　４、采購基礎設施 
　　公司現有采購基礎設施的價值可以用單項成本與采購它的交易費用的比率來評價。資本設備，如生產設備一般價值都比較高，但與其總成本比較起來，交易成本卻相對比較低。但是，低價值，大批量的采購項目，如間接材料，與貨品的價值相比，卻具有比較高的采購交易成本。比較典型的情況是，這類產品的采購價值一般在每單100～200美元之間，但與其采購活動相關的平均交易成本卻高達114美元。 
　　這么高的交易成本率使得間接物料的采購更適宜使用采購自動化系統和外包。采用電子采購的企業已經取得了降低價格，改善履約率，縮短訂貨周期和降低交易費用的效果。然而，如前所述，供應商的能力不足和次優的貨源選擇使得許多電子采購解決方案的優點被掩蓋了。已經在電子采購方面做了投資的公司可以把這些活動外包給PSP以增強和擴展這些投資的價值。 

     六、尋找合適的PSP伙伴 
　　一旦確定了適于外包的采購活動，企業就必須對潛在的承包人進行匹配性分析。在考察PSP的時候，應當著重考慮以下幾個問題： 
     1、本領域的專長——要對所需采購的產品或服務有深度的理解。要了解供應商管理的是什么采購項目，每個項目指定了幾個專家來管理、涉及幾個供應商。（后一個因素是關鍵，因為有些產品和服務的供應商為了成為企業特定采購項目的唯一供應源而假裝成采購服務供應商PSP）。要密切關注PSP是如何評價和管理供應商行為的。 
     2、流程管理專業技能——要求PSP證明供應商選擇、商品采購和供應管理的方法�？疾旃�應商的方法并確定其是否支持本企業所要求的流程。初始的“機會評價”將對承包人的競爭優勢做出粗略的估計。在這個前期互動過程中，PSP會分析企業的采購伙伴、供應戰略、組織結構和商業要求。在這項工作的基礎上，PSP將提供一個設計藍圖，表明他將如何幫助企業來處理每個采購項目。這個過程正好能充分反映PSP的服務能力和水平。機會評價還有助于預期服務水平和預測投資回報率。 
     3、技術水平——要考察供應商所使用的采購應用軟件（即能不能提供一流的自動化采購功能？是不是能夠提供自動化的手段來支持全部的或部分的從生產到付款的過程？能不能提升企業現有采購自動化系統投資的價值？）；基礎設施（即PSP是否具有高可靠性的、完善的、安全的和可計量的技術系統和主機環境？）；和服務（即他們是不是具有使用和管理采購應用軟件的經驗？是不是有一個服務水平協議（SLA）在支持它所提出的服務方案？）。 
     4、供應商網絡和激活能力——如果采購自動化是重要的，就要看一看提供預置供應商和服務網絡的PSP，能否允許其他供應商也能在線管理產品內容、達成交易和實現電子化通訊。要特別注意在PSP的網絡中，哪些供應商被激活，他們是如何來滿足企業需求的。 
     5、服務能力——評價由PSP提供的增值服務，包括總的服務水平、技術工具、在線和離線支持、以及人員培訓。 
     6、全球化支持——根據所要求的采購項目，看PSP是否有管理外國供應商的經驗。全球化的公司要求PSP必須在他們開展業務的地方都有商業存在。 
     7、客戶口碑——與PSP現有的客戶交談，證實供應商的說法和服務水平。 如果可能的話，和那些與你公司需求相似的客戶交流。 

     七、推進持續的改進 
供應管理人員一定要懂得，采購活動的管理外包并不代表他們要放棄自己的責任。要保證采購外包的成功，企業必須建立對采購過程和采購支出進行監控，并對承包人的績效進行考核和評價的機制。 
這種要求必須在合同里有詳細的規定。包括SLA，如成本的節約，技術支持和績效目標等。SLA還應當包括具體的和面向特定流程的指標和基準，如采購價格的降低，滿足改善的要求，管理成本的下降和供應周期的縮短等。PSP應當根據約定的時間間隔就這些指標的達成情況向業主報告。 
     大多數的PSP提供某種形式的基于價值的定價方法，據此，成本降低的幅度由預期對客戶回報的價值來決定。這個“價值”常常由PSP所管理的采購量和它認為在每個采購項目上可獲得的平均節約幅度來確定。合同應當包括對不達標的處罰性條款和對超過預期的激勵措施。 
     從嚴格預算的角度考慮，企業精心制訂一個收入或利潤分享協議可能更好。根據這樣的條款，采購承包人能夠從他所創造的成本節約中分得屬于自己的一份。 這種安排預支成本比較低，企業能夠嚴格控制預算約束。然而，這樣的安排要求詳細規定績效標準和有說服力的評價來確保有關方面都獲得公平的補償。 
　　最后，采購外包合同還應當給企業一個在必要的情況下改變或終止外包關系的選擇。 
　　外包也要求企業做更多的管理變革。企業需要仔細的管理有關采購業務流程向承包人的轉移，并確保企業內部人員對運營新的采購關系有高度的積極性。如果承包人雇傭了一些企業現有的采購人員，對這個問題的解決會有利一些。這種跨公司的交流與合作取決于有關方面對業務流程、企業文化和人際關系的充分理解。 
     一且采購外包關系啟動，企業就必須保證能夠掌控供應管理知識和流程管理技能。這種知識的傳遞可以保證企業在一旦決定把這些采購活動收回的話也能夠繼續運轉。事實上，在電子采購領域，企業常常利用全方位服務采購供應商的專業知識和基礎設施來學習在線談判的規則、了解新的采購項目和市場的發展變化。現在，許多使用全方位服務采購供應商的企業重新選擇獨立的電子采購應用軟件，并把某些采購流程收回企業自己做。 

     Aberdeen認為，在今后五年內，企業將面臨愈來愈多得采購外包抉擇。如果企業還沒有把采購管理中的一些效益不好的活動外包出去的話，就很可能使自己處于市場競爭的劣勢地位。