[摘要] 企業的服務采購是采購滿足組織內部不能或不愿提供的服務。服務采購已經成為企業獲取專業技術和人才、減少負擔、增加競爭優勢的主要手段之一。服務采購在我國尚屬起步階段，存在著不規范等相關問題。如何提高服務采購的效率和針對性已經引起人們的重視，顯然開展與此相關的研究并提出意見和建議是有實際意義的。本文認為：明確服務采購的戰略地位、選擇合適的服務供應商、規范企業的服務采購流程都應成為企業進行服務采購時關注的重要因素。 
　　[關鍵詞] 服務 服務采購 服務采購流程 
　　 
　　服務采購，是指組織對除貨物和工程以外的其他企業需求對象進行獲取的過程。對服務采購一詞，我國《政府采購法》按照國際慣例，沒有準確的界定，只是用了排除和歸納法�！墩�府采購品目分類表》將服務概括為：印刷、出版；專業咨詢、工程監理、工程設計；信息技術的開發設計；維修；保險；租賃；交通工具的維護保障；會議；培訓；物業管理和其他服務等十一個大項，所以對它們獲取的過程就稱之為服務采購。 
　　企業的服務采購是采購滿足組織內部不能或不愿提供的服務或相關服務。通過招標、競標，企業挑選最適合的供應商并要求其提供專業的、高效的、能夠給企業帶來利益的服務。把從供應商那里采購來的服務，與企業的戰略管理有效結合，有利于企業獲取更專業的技術和人才，減少業務負擔，獲得專家的意見，降低支出，增強企業的競爭力。 
　　 
　　一、服務采購的特點 
　　 
　　與貨物、工程采購相比，服務采購的標的——服務或相關服務，具有：無形性、評審側重質量而不是價格、無法存儲性、易變性、不可分割性、不能再銷售、服務采購復雜等屬性，因此，服務采購呈現出不同的特點。美國Eli Lilly and Company公司的副總裁和首席采購官David M. Green認為，服務采購有以下六個特點: 
　　1.服務采購難于把握和控制。因為同樣的服務經常在不同的地方或者被多個業務單位使用，或者有多個“業主”在不同程度上使用同一種類型的服務。要應對這個挑戰，對服務采購進行分類診斷是關鍵。 
　　2.由于服務的無形性使得確定其范圍和要求更加困難。所以，需要一個能夠促進供應管理部門和內部客戶之間協作和溝通的規范的服務采購流程。 
　　3.對服務本身或服務供應商的評價更多的是主觀評價。所以，必須對供應商的服務范圍和要求給出明確的描述。 
　　4.有些內部客戶認為它們所需要的服務非常特別，很難在市場上找到新的供應商。這時，供應管理部門就要利用自己所掌握的市場知識，為內部客戶提供增值的服務，包括選擇服務供應商和站在客戶的立場上詳細的說明服務的要求。 
　　5.有些服務要求會直接面向企業內部的其他部門，可能會越過已經制定的采購流程。這時，供應管理部門就必須介入，不管是通過公司制度還是已經建立起來的信任關系。這時最好有一個規范的采購流程。當然，也可以把采購職能與評價職能分開，這將有助于供應管理部門參與簽約過程。 
　　6.有時企業會面臨某種服務無法歸類的情況，這時，采購委員會或供應商關系管理解決方案能夠幫助企業將那些服務歸類。為此，Mr. Green強調企業在與供應管理部門和內部客戶之間協作和溝通時要規范采購流程；在采購服務是直接面向企業內部的其他部門，為了避免破壞公司的制度，也要規范采購的流程。 
　　 
　　二、企業采購的服務 
　　 
　　現代企業主要采購的服務有三大類：物流服務的采購、IT服務的采購和人力資源服務。還有許多企業采購一些服務類產品：信息系統、人力資源、設備檢修和維護、市場銷售、財務、行政管理等。IO協會對包括廣告業、醫療保健業、制造公共事業以及政府部門在內的企業進行的長期的在線調查顯示（如表1所示）：企業服務采購三大領域是信息技術、運作、物流。其中，運作包括行政管理、客戶服務、財務、人力資源、房地產及實物資產、銷售和市場六大塊；物流包括分銷和運輸兩部分。 
　　 
　　三、我國企業服務采購的現狀 
　　 
　　我國企業對服務的采購主要集中在：物流服務的采購資源服務的采購這三個方面。 
　　1.企業IT服務采購的現狀�，F階段我國的企業IT服務采購市場仍然處于起步階段，具有很大的成長潛力。易觀咨詢的研究報告指出我國2003年IT服務采購的市場規模只有人民幣42.6億元，其中IT運營管理服務的規模為21.6億，應用管理服務為1.5億，軟件19.5億。IT運營管理是服務當中一個重要組成行業，在未來4年當中將以年均復合25.3％的增長率高速成長；IT應用管理并未被中國的企業廣泛接受，由于發展剛剛起步，IT應用管理外包服務在未來4年當中將以年均復合25％的增長率高速成長；軟件行業在未來4年以內將以年均復合32％的增長率高速成長。 
　　2.人力資源服務采購現狀。人力資源外包作為企業人力資源管理職能轉變的方向，已在我國得到一定的發展。根據國際數據集團的權威統計，2003年全球外包服務開支突破1500億美元，中國的增長率為15.1％。但有調查顯示在中國目前仍有約75％的本土公司還沒有實施人力資源管理信息化解決方案，不過相當多的跨國公司、本土公司，以及有關機構已經對其表現出濃厚的興趣和關注度，可以說人力資源外包在中國具有廣闊的市場前景。 
　　目前開展人力資源外包服務的主要是一些人才中介機構、人才市場，專業的人力資源服務機構較少。人力資源外包的內容主要有代辦社會保障；代辦勞動用工證；推薦人才；錄用備案、合同鑒定；檔案管理：跨地區人才引進；專業技術職稱評定、申報；人事、勞動糾紛的代理辦理等等。人力資源外包項目涉及面廣，但以基礎性業務為主。 
　　3.第三方物流的采購現狀。從提供的服務范圍和功能來看，我國的第三方物流企業以運輸、倉儲等基本物流業務為主，加工、配送、定制服務等增值服務功能處在發展完善階段。第三方物流服務是企業采購物流服務的主要方向。據中國倉儲協會的調查，生產企業的外包物流，單純倉儲占21％、干線運輸36％、市內配送28％、包裝4％；商業企業的外包物流中，單純倉儲占37％、干線運輸21％、市內配送43％、包裝14％�？梢娚�產企業和商業企業采購物流服務以向多個供應商采購為主，即將不同功能的業務分別向擁有專業業務能力的供應商處采購。 
　　近幾年，我國第三方物流得到長足發展。據中國倉儲協會1999年～2001年對物流市場供求狀況進行的三次抽樣調查顯示：在生產企業成品銷售中，第三方物流所占的比重分別是9.1％、16.1％和21％，呈明顯上升勢頭。與此同時，國內物流企業也出現了“量”的增加和“質”的提高，2001年僅北京市注冊為“物流”的企業就有120多家，上海截至2001年底掛“物流”名稱的企業也已超過1000家；并且，物流服務功能都得到了顯著改善，出現了像中遠集團、中外運集團那樣既有規模又有效益的物流企業。有分析表明，隨著我國加入世貿組織后，21世紀的第一個十年，第三方物流服務提供的年增長率將達到10%以上；而近五年內的年增長可能達25％以上。 
　　 
　　四、企業服務采購中存在的問題 
　　 
　　1.所需采購的服務范圍和要求不易規范。服務是指貨物和工程以外的采購項目，但具體應包括哪些項目，各個項目又應包含哪些內容，很難詳細規定。完全依賴內部客戶來確定服務采購的范圍和要求又常常會引起麻煩，因此服務的范圍和要求表述不清的狀況經常發生。 
　　一個表述不清的服務要求可能要經過來回多次的磋商才能表述清楚；來自市場的不充分的信息可能導致內部用戶對現有的和潛在的服務供應商做出錯誤的判斷，以致造成不良的供應商的選擇、不適當的服務合同和不合格的服務結果；更有甚者，一個不清晰的服務要求描述可能導致企業獲得的服務無法滿足最終要求，或者滿足需求的服務成本是企業難以承受的。這些會導致對服務要求進行審查和修改，可能造成采購周期的延長。 
　　　　2.企業對服務采購的戰略定位不易明確。與制造業相比，服務需求難以預測且每天變化很大；顧客與消費者的相互作用極易變化且無法預測；服務的生產與消費同時進行無法區分，因而無法確定企業的資源能否適應即將到來的需求。對服務易變性缺乏理解和控制將導致企業嚴重的資源配置問題，從專業的、優秀的供應商處采購服務是企業解決服務易變性的方法之一。但如果企業不能很好的加以安排、合理地運用企業的資源，資源配置的不合理將嚴重影響企業占領市場的能力。因此，企業對于該項服務要有一個確定的戰略定位，明確該項服務給企業帶來的利益；明確服務的提供能否為企業增強競爭力。而要做到這一點是不容易。 
　　3.企業對服務采購的流程不易得到重視。傳統企業大多不重視服務采購流程，每個部門都有自己的采購服務的方法與方式，采購的服務只限于自己的部門，這樣，不但企業采購流程會被切割成不連續的片斷，服務的采購也被分為不連續的片斷，從而不能給顧客提供滿意的服務。因為沒人站在制高點俯瞰整個采購流程，使采購流程順利進行，每個部門各自筑起高高的藩籬，部門經理只在意自己的地盤與利益，高層主管又常常以為距離現場太遠而無法掌握真實狀況，以致工作難以順利推動。進入消費者經濟年代的今天，顧客要求高質量、高素質的服務，企業提供的產品和服務如果不能讓顧客滿意，那么這個企業就會淘汰出局。 
　　4.企業進行集中采購難度大。服務類采購對象復雜多樣，范圍廣泛，實施集中采購的難度較大，從各地的實踐情況來看，大多數服務類采購項目都是企業各個部門自己在操作，如會議、公務接待、職業培訓、物業管理、設計咨詢、信息服務等，很多都是由企業各個部門自行采購，一些服務性消費已逐步轉化成部門、單位的權力消費，還有一些部門、單位依法辦事意識不強，對服務類采購的認識不到位，拒絕將本單位的服務類采購項目納入集中采購，對服務類采購納入集中采購范圍造成一定沖擊，使企業采購中心覆蓋面和規模大受影響。 
　　 
　　五、企業應采取的措施 
　　 
　　1.明確采購的服務范圍和要求。企業進行服務采購的最終目的是滿足企業對某項目服務的需求。為了進行高效率和高成果的采購服務，企業的采購中心應及時了解采購的服務范圍和需求，以便能正確、恰當地規劃和管理采購過程。由于企業向供應商進行服務采購，是在共同利益的前提條件下，以利益共享為目標，以信息通信網絡設施為基礎，影響和改變企業處理內部安排和外部關系的方法與模式，所以明確企業服務采購的范圍和要求，才能使所選擇的供應商在企業要求的范圍、時間和可接受的成本范圍內提供服務，并滿足企業的要求。 
　　2.建立優秀的采購團隊。成功的服務采購依賴于對公司戰略的準確分析、完備的服務采購計劃的制定以及服務供應商的遴選，為此建立一個由企業內部各有關方面的代表（內部用戶，供應管理，財務部門等）組成的服務采購管理團隊，是服務采購解決方案有效實施的重要保證。在某些情況下這個團隊還應包括關鍵供應商的代表。由于服務采購團隊包括了企業采購部門的成員、企業的其他部門的參與者以及提供服務的供應商的代表，因而，有關部門能夠很好地處理相互間的關系，在確定準確和詳細的服務要求時，密切配合，分享各自所掌握的信息并共同參與決策過程。 
　　3.明確服務采購的戰略地位。服務采購，企業不僅可以通過把資金和能量集中于具有核心競爭力的項目以實現內部資源回報率最大化，充分利用外部供應商的投資、更新和專業的能力，為企業提供最優秀的服務，而且能夠使得中間管理層級大幅度減少，組織結構趨于扁平化，反應能力迅速增強。這是因為(1)大部分與服務相關的業務部門被專業供應商所代替，企業的層級機構得到精簡，信息傳遞通道縮短，傳遞速度提高，加快了對市場和競爭動態變化的反應，使組織能力變得更有彈性，反應更加靈敏。(2)參與服務采購的企業和供應商，在充分發揮各自的資源優勢的基礎上，圍繞市場需求結成動態聯盟。資源共享、風險共擔、利益共享，因而具有高度的機動性和靈活性，能夠在短時間內供應和補充企業急需的人才、資源和技術，避免企業后援不足，顧此失彼。(3)企業進行服務的采購，使企業的邊界不斷擴大，與外部環境的互動關系不斷增強。這種良性的互動關系能夠使企業根據顧客需求及時進行內部和外部團隊的重構，實行向戰略整合方向轉型，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態演化，以快速響應環境變化。 
　　阿瑟·安達信管理咨詢公司 曾對北美和歐洲的50家國際化大公司和303位資深高級管理人員進行過一項研究，結果表明，公司在外采購服務的業務量一直保持增長態勢，服務采購已成為“一種競爭的途徑，而不僅僅是成本控制的一種方式”。 
　　4.選擇合適的服務供應商進行采購。有效的評價供應商提供相關服務的能力，以及他們為企業提供服務的積極性，是企業在選擇供應商時進行供應商評價的兩大關鍵因素。供應商能力評價的標準是以供應商的質量、可獲得性、成本、供應商服務與響應為基礎的。企業在衡量供應商提供的服務是否滿足企業質量要求能力的評價標準時，可以從該供應商對該項目進行的研究與發展的投資數量和具有的專業技術來衡量，如當企業需要供應商提供的服務能夠區別于其它企業，提高自己在市場上與競爭對手的差異化時，可考慮的因素包括：一些相關的專利及知識產權；供應商是否處于技術領先地位；提供服務的員工是否都具有專業的技術和技術資質水平的高低，是否都具有提供該項服務的經驗；在提供服務的工程中，需要使用的設備、工具、軟件等可獲得性；企業的技術更新情況，供應商為企業提供的服務要及時更新，保證為企業提供的服務是最先進、專業等。 
　　5.規范企業的服務采購流程。根據麥克·哈默（Michael Hammer）所著《議題制勝》（Agenda）一書的定義，流程是“從事相關活動的一個‘有組織’團體，‘齊心協力’創造一個對顧客有價值的結果”，顯然，流程作業的重點是顧客，因此要將企業順利轉型成按流程辦事的規范企業，即讓每個部門都知道采購流程，它們的權力與義務，什么樣的服務是顧客所需要的，以及將什么樣的服務提供給顧客等。一個規范的采購流程對于企業進行服務采購是非常重要的，它是創造顧客價值的手段。企業通過有效整合流程的所有活動，可以凝聚共識，從而提供出顧客所需要的滿意的服務。 
　　 
　　6.制定合理的服務采購實施過程。企業服務采購的實施過程（如上圖）所示。