如何才能靈活的伴隨汽車制造商那些“大象”級企業們一起舞蹈?這是國內數以萬計的汽車配件企業普遍面臨的管理難題。 
　　在以汽車制造商為核心的產業鏈上，汽配企業作為一個關鍵角色，通常是當總裝產商根據客戶訂單要求發出裝配指令后，汽配企業開始對寄存物料或售后服務維修所需物料進行加工和零部件生產。在這種“生態環境”下，汽配企業的挑戰便接踵而至;主機廠應用供應商庫存管理(VIMI)方式進行材料管理，汽配廠商作為供應商則需應用委托代銷模式配合進行銷售管控;主機廠實際訂單與前期預測相比變化較大，致使汽配廠商們計劃難度更高;對部分價值較高的產品及原料的質量要求較高，并對原料要求進行價格波動追溯;某些材料存在最小包裝問題，無法拆分領料，需對車間現場庫存進行管理;多工廠遠程應用......類似難題考驗著每家汽配企業的生存、應變能力。汽配企業又將如何尋求自己的化解之道?
　　近期，“2008第十屆上海制造業最佳管理與業務實踐高峰會”在上海舉行，上海馬勒濾清系統有限責任公司物流部經理齊興波向參會的CIO、CTO們介紹了所在企業用IT手段解決汽配企業管理難題的經驗。
　　管理難點
　　上海馬勒濾清系統有限責任公司是世界500強--馬勒在中國的一家合資企業，成立于2004年，現有員工300多人，主要為國內的汽車制造廠(大眾、豐田等等)和馬勒集團的內部客戶提供濾清器等汽配產品。馬勒在全球四大洲擁有70余個生產基地和6個研發中心，全球年平均銷售額突破45億美元，世界著名的汽車和發動機制造商都把馬勒作為合作伙伴和系統供應商。
　　作為馬勒集團在中國的一個重要分支機構，在實施信息化之前，上海馬勒的管理模式存在一些管理難點：
　　銷售管理上，無法取得有效的數據，放在客戶處的庫存和客戶對帳始終無法統一;開票數和出庫數不一致，存在錯開、漏開的漏洞，且屢禁不止;
　　采購管理上，需要對價格政策的應用及變動的記錄;
　　庫存管理上，得不到實時庫存數據，現場倉的數據未知;
　　采購計劃方面，銷售預測和實際銷售額差異很大，導致生產計劃、采購計劃需要頻繁調整;
　　成本控制方面，對生產成本進行核算控制，需按產品、項目等不同角度進行核算;
　　IT信息部面臨多公司、工廠的應用管理......
　　要解決上述難題，信息化建設成為馬勒的一條有效途徑。在信息化需求上，馬勒也希望借助IT手段實現多種功能，比如在銷售管理上，通過委托代銷余額表將主機廠的庫存一網打盡，對帳開票準確明了;嚴格按銷售出庫數開票，普通銷售月底前必須全部開完后方允許結賬;
　　在采購管理上，對價格有效期進行管理，并需要對價格波動進行分析;
　　在庫存管理上，應用倒扣模型進行管理;
　　在采購計劃上，需要MRP系統配合客戶的看板管理體系進行運作
　　在成本控制上，實現按產品核算材料成本等。
　　解決之道
　　2004年，圍繞企業的信息化需求，上海馬勒開始選擇與用友進行信息化試點。2006年4月，用友U8供應鏈系統、財務鏈系統、制造鏈正式安裝測試，并在2006年6月完成了版本升級。
　　在上海馬勒的信息化解決方案中，首先是統一基礎數據，如存貨分類、存貨、計量單位、倉庫、物料清單等，達到公司管理和數據統一分析的目標;其次，實現財務和物流的信息統一，通過兩種做帳思路，即普通銷售和委托銷售將銷售流程進行區分管理，以訂單為中心驅動后續業務的執行;再次是采購計劃的自動排程，物流部門可以針對客戶不斷變化的需求快速的調整企業采購計劃;最后，實現現場倉和原材料倉的統一管理，從而準確控制產品材料成本。
　　通過U8ERP的實施，上海馬勒成功構建了統一的企業管理平臺，基礎數據和信息實現集中管理，高度共享，同時建立了相應的管理制度和處理流程，加強了部門間的協調和制約，最終實現業務全過程信息化。具體來說，信息化建設使馬勒在多個方面實現了管理改進和提升：
　　一是從設計到投產，環環相扣，減少生產的隨意性。實施前，物料清單比較混亂，研發BOM和生產BOM兩者基本脫離;實施后，定義了虛擬件，研發人員的BOM在生產過程中通過虛擬件自動轉化成了生產BOM，既減少了研發人員的工作量，又起到指導生產發料，采購計劃的作用。
　　二是自動編制準確的采購計劃，實現按需采購、保證供應。實施前，計劃業務與采購、銷售、物流業務脫節，導致在制定計劃時無法準確了解實際業務狀況，進而無法制定出準確的采購計劃。計劃人員為保證不缺貨，會多留庫存，從而增加庫存成本。實施后，將供(采購計劃、采購訂單)、銷(銷售訂單、銷售預測)有機結合在一起，通過用友系統自動編制采購計劃，提高了計劃制定的準確性，從而也降低了庫存。
　　三是從事后統計到實時控制，優化物流業務流程。實施前，存貨收發料以補單為主，即事后做供應的系統單據，未通過系統的數據來指導業務，僅起到核算的作用;實施后，對整個物料的管理流程都進行了嚴格的定義，出入均有對應的準則，且當天單據當日必須結清，即對流程進行了控制，也對指導計劃起了很大的幫助作用。
　　四是有效控制采購成本。實施前，原料價格變動頻繁，采購價格很難控制，對于價格的波動不能及時準確的分析，采購成本一直很高;實施后，可以利用供應商存貨價格管理功能進行自動比價，挑選價廉物美的供應商。在采購員請購時，如果采購價格超過最高進價，系統會自動提示，必須有權限的主管授權限后才能通過，起到了對采購員監督控制的作用。通過報表，采購人員能隨時掌握價格在一段時間內的變化情況。
　　五是有效控制生產成本。實施前，生產領料隨意性較大，生產結束后才能比較成本是超支還是節約，生產過程的成本難以控制;實施后，車間依據物料清單限額使用材料，有效控制生產過程的材料成本，通過倒扣模型的應用，使得物控人員能隨時掌握車間現場的原料情況。
　　六是財務業務的關系更加緊密，提高了財務監控效率。實施前，雖然財務業務之間建有一定的關聯，但由于物流數據的不準確、不及時，導致財務和業務數據對帳不一致現象頻頻發生;實施后，強化物流業務管理的同時，提高了存貨核算的速度和準確性。現在結帳的時間控制在2天左右，財務業務的聯系更加緊密，庫存和存貨對帳準確無誤，從而增強了財務監控的效率。
　　正是借助這些管理改進和提升，上海馬勒增強了自身在產業鏈中的競爭地位，從而輕松實現了與那些“大象”級汽車制造商們的一起舞蹈。“我們對整個物料的流動進程掌握越來越有“分寸”，做起計劃來也更加量化”，上海馬勒的相關人士如是評價。
　　成功之余，上海馬勒濾清系統有限責任公司物流部經理齊興波在“2008第十屆上海制造業最佳管理與業務實踐高峰會”上，向參會的CIO、CTO們公布了自己的信息化實施經驗：一，要遵守集團內部審計的要求。二，建立、固化業務流程。三，采購、銷售的必有訂單模式。四，嚴格標準銷售與客戶集售的嚴格執行。五，禁止負庫存。六，建立實時的系統。七，嚴格管理BOM。8，單據驅動業務流程。9、系統實施要以業務部門為主。10、提高現場管理水平，實施嚴格管理。