編者按：世界第二大工業企業美國福特汽車公司為了實現其全球戰略，不僅簡化了公司的組織機構和業務流程，而且放棄了壓迫供應商單純降低價格的策略，而是轉為與供應商保持良性合作，幫助他們改善管理，達到降低成本的目的。福特的供應鏈系統在一系列的變化中經受了考驗，而且帶給福特的銷售網絡以全新的有力支持。 

    福特汽車公司董事長比爾•福特日前第三次訪問中國時宣布，中國作為福特汽車全球戰略重心之一的地位更加明顯，在南京，福特汽車采購中心的運作也已成為福特汽車全球發展的關鍵一環。而早在上世紀90年代，福特早已展開全球戰略，其支撐全球戰略的供應鏈起到至關重要的作用。
 
全球戰略中技術成關鍵
 
    位于美國密歇根州迪爾伯恩的福特汽車公司是世界第二大工業企業，早在1995年福特公司就醞釀一個雄心勃勃的“福特2000”計劃，打算把其在北美、歐洲和國際的汽車經營合并成一個全球的機構，通過重新設計和全球化公司的組織結構和業務流程來最大程度地降低成本。

    福特汽車把開發活動合并成5個車輛中心（Vehicle Center，VC），每個中心負責某一個特定的消費者市場部車輛開發（其中一個車輛中心負責歐洲市場）。通過業務流程和汽車產品的全球一致化，福特致力于減少公司組織機構和業務流程存在的冗余，從而實現采購和生產制造的規模經濟。主要的流程再造從公司主要的業務流程人手，比如訂單交付和福特生產系統，其目的是為了把訂單交付時間從60天減少到15天。
 
    福特公司新的全球戰略要求公司利用技術來克服由于區域的限制而帶來的信息流的不順暢。來自不同國家的團隊人員必須能夠一起工作，就如在同一房間內工作一樣。此外，在實際的每一業務流程改造項目中，信息技術是關鍵的一步。公司改造成功和公司的信息技術團隊之間的關聯對于福特2000的改造計劃也非常明確：公司業務改造中，信息技術改造也屬于其中的一部分。
 
    在福特2000開展的同時，因特網也發生了巨大的變革，這為企業之間以及企業內部的流程再造創造了可能性。福特公司在1995年中期建立了一個公共網站；到1997年中期該網站的訪問量達到每天100萬人次。在1996年中期，福特公司建立了公司內部網絡。1997年中，福特公司擁有了自己的B2B商業模式能力，這一模式使得公司內部網絡開展到公司以外，并可以在安全的方式下連接到用來連接福特公司和供應商的外部網絡。
 
    福特公司和通用公司、克萊斯勒公司共同致力于汽車網絡交易，其目的是制定出建立供應網絡的技術標準和業務過程。在供應網絡中，供應商努力降低成本，并加強管理與汽車制造商的不同合作方式。
 
優化供應商
 
    福特公司進行了許多方面的創新，這些創新定位于與包括供應商和顧客在內的外部企業的成功整合。福特公司在20世紀80年代末就有幾千個零配件生產供應商，這些公司形成了福特公司復雜的商業關系網絡。福特公司以前選擇供應商主要以成本為衡量標準，很少考慮汽車生產的整個供應鏈，也不關心進行與大量供應商交易的復雜性。
 
    在20世紀90年代初期，福特公司開始主動減少直接與之交易的供應商的數目。現在，福特公司不再致力于加強來自供應商提供的零配件的價格競爭性，而是轉向和那些有潛力的能夠為福特公司提供完整的汽車生產子組件的供應商保持一種長期的關系。
 
    這些關系分成兩個級別。第一級別管理與為公司提供汽車生產子組件的供應商的關系，第二級別管理與為公司供應商提供材料的供應商的關系。福特公司組建了一個專家組，這個專家組主要是幫助供應商改善其生產經營。在幫助供應商改善經營的過程中，專家組利用了許多管理技術，比如適時生產、全面質量管理和過程控制。以此交易供應商取得了與福特公司更近的關系，并獲得了長期的承諾，福特公司則期望供應商能夠每年逐漸降低成本。
 
    第一級別供應商自身一般有相當大的開發信息技術的能力（一些已通過電子數據交換系統與福特公司交易），但是它們卻沒有能力向福特公司一樣迅速投資于新技術的開發應用中。同時，信息技術應用的成熟（對技術的理解以及技術的現代化）將會快速減少供應鏈中低級別供應商的數量。