惠普目前排名財富500強第11位。它同時在178個國家和地區運作，使用15種工作語言，擁有15萬員工、7萬個服務伙伴和21萬個銷售伙伴，平均每天誕生11項專利。

　　超大的企業規模給惠普帶來巨大的挑戰，要妥善處理如此錯綜復雜的關系，并不是件簡單的事。惠普是如何實現全球供應鏈的協同從而提升競爭優勢的呢？

　　把200條供應鏈濃縮為5條

　　惠普于2001年與康柏合并后，成為超大型企業，2005年營業額達到900億美元。惠普旗下主要有三大業務部門，分別是個人系統部、成像和打印部及技術解決方案部。Kazunori Nishida是技術解決方案部的資深顧問，據他介紹，三大部門的營業額去年分別達到267億美元、252億美元和333億美元，技術解決方案部盈收最高，該部門擁有自己的軟件、存儲等IT服務業務，也擁有自己的全球供應鏈。

　　惠普把此次合并作為一次重新思考供應鏈方式和更合理利用資源的機會。“合并康柏的時候，我們有200條供應鏈在運營，目前縮小為5條。惠普盡量把它們集成在一起，提供一個更高效的供應鏈系統。”供應鏈對于惠普的重要性，在Kazunori Nishida看來是顯而易見的。

　　首先就客戶而言，供應鏈的運行狀況直接影響到客戶滿意度及客戶體驗。“拿采購來說，惠普每年要花費400億美元，是最大的一筆開支，物流也達到100億美元。將客戶置于價值鏈的首位，提升客戶體驗，可以驅動惠普整個價值鏈的戰略及其執行。”Kazunori Nishida表示。

　　其次對惠普公司而言，供應鏈占據了惠普總支出中的510億美元，同時占公司財稅收入總額的64%，也就是說，“在惠普每1美元的收入中，有64美分是被供應鏈花掉了。供應鏈最終要對產品價格、產品質量、訂貨時間和可預測性負責，所以，它對顧客、存貨評估和股東價值有絕對直接的影響。”

　　今年第一季度，惠普繼續快速增長，凈收入達到220億美元，與去年同期相比增長5%。“全球供應鏈是利潤增長的原動力，”Kazunori Nishida說，“近幾個月，惠普總現金額和凈現金額都很高。我們的目標就是通過全球供應鏈不斷獲得利潤增長，這也是股東支持惠普的原因。”

　　對惠普利益相關者而言，惠普出色的供應鏈表現，能大幅提升市場的資本化，由此催生的結果，一是通過財稅總額和利潤的增長完善成本結構，二是增加現金流。“最終的結果是提升客戶體驗，提升客戶和股東的滿意度，當然客戶總是排在第一位。”

　　全球供應鏈協同戰略

　　惠普的供應鏈是全球最大的IT供應鏈，它擁有32家制造廠、88家分支中心、700家供應商和119家物流合作伙伴。Kazunori Nishida認為，惠普的供應鏈具有雄厚的基礎，最核心的是，惠普擁有全球IT產業最龐大的客戶基礎，在178個國家和地區擁有10億客戶；為此，惠普提供了全球最龐大的IT產品和服務，每年超過650種產品、25000項專利，2005年的貨運量達到5000萬臺打印機、3000萬臺PC、3000萬臺服務器等等。

　　Kazunori Nishida表示：“惠普的全球供應鏈是有效靈活地連接業務和客戶的運作方式，具有成本集約型的特征。”據介紹，惠普有五大供應鏈管理模式：第一種是“無接觸”或“低接觸”的合同制造模式，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據設計要求自行采購、制造和完成生產；第二種是縱向整合高速供應鏈模式，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成；第三種是增值系統解決方案，通過增值服務為客戶提供超價值體驗；第四種是服務后勤供應鏈模式；第五種是大家比較熟悉的直銷模式。
　　“供應鏈戰略方面，首先是要使我們的成本結構達到世界一流水平；其次是尋求增長，我想中國將是惠普未來發展得非常好的市場；第三是要讓我們的客戶非常滿意；第四是讓我們的資產包括人員、存貨、設備、專利、先進經驗等發揮高效益。”Kazunori Nishida說：“要實現這些戰略目標，我們必須實施全球供應鏈的協同合作。”

　　供應鏈如何才能做到全球協同呢？Kazunori Nishida透露了惠普的經營之道。

　　第一，跨部門、跨企業、跨邊界結成同盟，實現共同收益，達到客戶、供應商和惠普多贏的局面，大家都滿意。“多贏是他們愿意和我們合作的原因。”

　　第二，惠普既要妥善協調好與客戶的關系，還要協調好客戶與客戶之間的關系，消除重復的和沒有附加值的企業活動。“這樣做的話，會在適當的時候解決我們的問題，企業會受益匪淺，能幫助我們最有效地降低風險和成本。”

　　第三，公開分享信息。惠普有很多庫存資源，它將在下個階段更好地運用自動化技術管理好庫存，協助供應商做出正確決策；在供應商和客戶那里，惠普也規劃了一定的流程并嚴格執行，以提升供應鏈的表現，同時加強與供應商的合作，更好地了解供應商的需求。

　　供應鏈協同實現高能見度

　　Kazunori Nishida認為，惠普之所以要實施全球供應鏈協同，是為了實現企業外延擴大的價值，“即從與貿易伙伴的合作中獲得理想狀態下的利益。如果缺乏協同，企業將因供需面臨的多變和不確定性而丟失40%到50%的實際利益，這是一筆極大的損失。”

　　惠普的全球供應鏈實施的是連續協同機制，涵蓋從給出具體定單到日程安排、共享預測信息、提高庫存可見度乃至自動補倉整個流程。供應鏈則呈現如下運作流程：給出具體訂單，然后人工定期注意庫存信息，在供應商內部共享庫存信息；在共享過程中，供應商連續獲得有關需求、庫存、總量上下限等信息，將庫存供應控制在期望值水平，當供應水平的期望值出現異常時，供應商及時通知買家；同時惠普也啟動自動化解決方案，供應鏈自動計算并實施一個最優化的貨運計劃。

　　惠普的全球供應鏈協同側重在四個領域，即前景預測協同、產品數據和設計協同、采購訂單的協同、服務協議的協同。“以設計協同為例，我們一方面要做好對產品多樣性的控制，不斷減少庫存；一方面要找到產品的共性，這樣就能重復使用部件，把它用到新產品中。電子行業受環境制約比較大，因此我們還要遵守各種規章制度，依據環境設計產品，盡量縮短新產品上市時間。同時簡化流程，確保設計鏈通暢運行，在合適的時間里把合適的信息傳到合適的人那里。”

　　全球供應鏈協同追求的是企業的高能見度，改善績效。它能在全球對產品實施有效跟蹤，了解貨運實時信息，并保證第三方物流合作伙伴的能見度，不斷提高各分支機構的協同水平。“反過來看，能見度又是全球供應鏈協同的基石，提升了供應鏈的彈性和靈活性，有助于及早發現問題或機會，加快反應時間，提高客戶滿意度和企業績效。”Kazunori Nishida辨證地說。

　　“能見度很重要，能幫助我們判斷什么行動是必要的，什么預警措施是必須采取的，如果客戶不明白將來可能發生的事，就會找其他的廠商合作。惠普必須強化能見度，盡量讓供應商和客戶更清楚地了解惠普的情況。例如，目前日本方面庫存量變大的話，送貨就會出現些問題，如果供應鏈能見度高，我們在日本采取合適的措施就可能減少歐洲的庫存。因為能見度高，就易預測將會發生什么事情，提前做好風險預防工作。”

　　對于高能見度給惠普帶來的好處，Kazunori Nishida歸結為三點：降低了企業成本，使業務進程更加高效；使庫存管理更加自動化，更好地滿足了客戶需求；與合作伙伴共享商業活動和利潤，互惠互利形成多贏。而這一切，都是通過全球供應鏈的協同實現的。