2000年下半年起，大柴正式啟動第三方物流體系建設項目
    2001年直接降低儲備資金1000余萬元-存貨周轉已由原來的10. 5天縮短為現今的2.6天
    2002上半年大柴銷售收入13.6億元，同比增加26.5％
    整合業務流程
    同眾多的國有企業一樣，大連柴油機廠(以下簡稱大柴)原有的生產背景是計劃經濟體制下的批量生產。隨著市場份額的不斷提高，產量的猛增和個性化產品比例的不斷增大，高產量、多品種、小批量成為工廠產品和生產的一個新特點。企業原有的管理模式遇到了嚴峻的挑戰，特別是在生產管理方面，企業與配套廠之間的關系，原材料采購數量、種類的準確性，供貨方式的合理性，供貨時間的及時性以及企業周轉資金的均衡使用等諸多方面都成了“斬不斷理還亂”的事。
    業務外包并不僅僅意味著倉庫的轉移和運輸主體的轉換，它也涉及到職能的調整和業務流程的變化。因此，大柴從2000年上半年進行了“ 流程再造”，對廠內各部門的業務進行重新定位，實現企業由傳統的“ 職能管理”轉變為適應市場要求的、面向客戶的“流程管理”。成立了 "流程再造領導小組”和12個項目小組，與大連麥博咨詢有限公司合作，描述了142個子流程和業務活動，對現有流程進行了優化和再造。一是建立文件化的工作流程和標準；二是與企業信息化建設相結合；三是變職能導向為流程導向。在分工明確的基礎上，剔除非核心的、不增值的業務流程，通過提高各業務流程的效率來改善企業的整體運作效率，不斷強化企業的核心業務，進行集約化經營。例如，采購部門傳統業務范圍包括訂貨、催貨、付款、質檢、運輸、索賠、退貨等，重新整合后，實行采、管分離，采購部門重點負責供應商選擇、評價和管理，將其他業務劃歸生產管理處物料管理組負責，從根本上強化了管理，同時有利于生產協調，提高作業效率和零部件的供應質量。
    通過流程再造，為企業引入第三方物流打下了良好的基礎，保證了企業可以清楚地界定與第三方業務單位的業務接口，使外包業務與企業整體目標一致，也保證了在第三方物流進入時，能直接探討技術問題，而不是管理和業務的基礎問題，在很短的時間內使之產生預期的效果。
    建立信息共享資源平臺
    近幾年大柴引進了世界上先進的設備管理系統MAXIMO和辦公自動化系統；開發和引進SAP系統，以此實現物流、資金流和信息流的有機統一。目前，適應供應鏈管理的ERP系統正在實施當中。該系統啟用后，將使企業由內部管理延伸到以大柴為核心的整個產業鏈條。大柴信息系統包括生產計劃及生產控制、采購、銷售、倉庫管理、準時化供貨、電子交換、支持條形碼自動識別、財務結算等。逐步完善的內部信息網絡系統，可以及時、準確、安全地為第三方物流提供作業信息，及時與供應商、物流中心之間進行信息反饋。如在裝配車間采用的電子看板，可以隨時顯示生產狀態；電子商務技術的應用，互聯網絡建設，供應商資源平臺的建立，可以在網上下達訂單和結算，可對供應商進行選擇、評價和管理，自動生成配額。供應鏈管理技術的應用，降低了供應鏈各環節的整體庫存，即將對供應鏈各環節業務進行整體優化；采用條形碼技術，解決了準確傳遞物流信息、防偽、防錯、質量追溯、成本計算等問題。
    建立物流中心整合供應鏈
    選擇第三方物流公司，成立物流中心是大柴整合供應鏈的第一步。大柴把第三方物流體系的目標定位在降低供應鏈各環節的整體庫存，提高供應鏈各環節的核心能力。目前，物流中心的運作模式處于第三方物流體系建設的第一階段，也是過渡階段，即供應商零件的統一計劃投放。物流中心從網上接到大柴的日生產計劃后，采用標準化的分裝、運輸， 直送工位。供應商的定單由大柴下發，質量檢測由大柴外協件質量保證組負責。大柴給物流中心反饋關于運輸和零部件防護方面的信息。
    成立物流中心之后，大柴針對物流企業專業化、規模化、低成本等特點，整合了供應鏈業務。大柴原來有自己的運輸公司，有運輸車40多輛，引入專業化的物流服務之后，已開始對運輸公司進行整體剝離工作。一汽大柴有130 多個供應商，過去，這些廠家的2000多種零部件直接送到大柴，絕大部分采用的是一次性的紙包裝，且全部是人工裝卸，不僅造成人力物力的大量浪費，而且保證不了產品的質量。目前，外省市99 家的1400多種零部件都進入了物流中心。
    規范物流器具。大柴廠生產的發動機品種100余種，最高每天生產 480臺份，品種17種，物流路線的短捷、順暢至關重要。因此，除了網絡系統的完善外，大柴還在物流器具上實行與國際接軌的標準化管理。目前已對800 余種中小件的包裝進行了改造，采用標準的塑料箱集裝，在生產線旁安裝固定的滾輪料架，實行對號入座，定置管理，方便工人操作，提高作業效率，同時還實現了搬運機械化，無論是物流中心送發料，還是大連地區供應商送貨全部采用托盤集裝。
    直送工位。直送工位對包裝提出了更高的要求。過去大柴不僅采用的是紙包裝，而且一部分非商品化零部件均在大連柴油機廠清洗，增加了很大的一塊成本。現在采用直送工位包裝，取消了清洗車間，零部件的清洗轉移到供應廠家，大大提高了零部件的物流質量。目前外省市有兩家已經實施了直送工位包裝，大連地區創新公司供應的零部件已經有 6 0％采用了直送工位包裝，大重集團鑄鐵廠供應的飛輪也全面采用了直送工位包裝。大柴已經與70余家供應商達成協議，對零部件包裝方案實施同步開發設計，標準和方案的評審由大柴負責，截至目前已經有30家供應商正在設計方案，有1 2家的方案經過評審，有9家在試制樣件，有兩家通過樣件評審。同時，大柴已對10余種零部件的工藝路線進行優化組合，有力地提高了裝配車間的作業效率。
    整合供應鏈，發展第三方物流，對實現低庫存或零庫存，降低儲備資金，實現準時供貨，降低成本等是非常必要的。大柴實現搬運機械化后，提高勞動效率50％；減少搬運工人25人；年節約資金19萬元。2001 年，在產品結構發生較大變化，原自然吸氣柴油機已全部被更復雜、費用更大的增壓柴油機所取代的情況下，直接降低儲備資金100 0余萬元，單臺柴油機占有資金下降了37.7％；減少了20多名庫管人員；節省庫房面積1.4萬平方米，節省資金 108萬元；提高了庫存的周轉速度，存貨周轉由原來的10.5天縮短為現今的2.6天。