環球供應鏈:羅開富在黃金階段接受了卸任安排，在中外運的這段日子既成就了中外運的今天，也成就了他本人

2004年7月，中國對外貿易運輸(集團)總公司董事長任免儀式在北京總部舉行，63歲的原董事長羅開富卸任。9月，羅開富接受了《環球供應鏈》記者采訪，回顧了他在中外運7年的職業歷程。

　　中外運初體驗

　　《環球供應鏈》：1997年初到中外運的時候，這個公司面臨什么樣的內外環境？你當時的判斷是什么？這些判斷多大程度上促使你最終決定在中外運進行資產重組等一系列變革？

　　羅開富：接任中外運董事長以后，經過半年多的調查了解，自己得出了一個結論，或者叫看法，這個看法也影響到中外運日后的改革、起步、整合。這個看法就是：一大、二難、三有希望。

　　一大的結論是指中外運這個公司大得不得了。67000名員工，還不包括離退休干部。業務范圍涉及海運、空運、陸運、倉儲，還有碼頭、集裝箱、堆場、鐵路專運線等對外貿易運輸的各個環節。除此之外還有其他的業務，比如房地產。從資產額來講，它當時有250多個億，還不包括海外資產。

　　另外，中外運的網絡是最齊全的。旗下擁有1000多家法人企業，覆蓋了整個中國大陸主要的省市自治區，在東南沿海有的縣都還有中外運的機構，二級、三級、四級公司遍及全國和全世界各個主要港口，當時很少有公司能達到這樣一個水平。所以當時我得出一個結論：大。

　　二就是難。難在什么地方呢？由于這個公司是從建國就成立的，幾十年的計劃經濟沉淀了不少的經濟糾紛案件，由于觀念的陳舊、落后和僵化，在經營管理方面存在著嚴重的滯后。再加上過去法律意識不強，二三級公司給人擔保貸款、掛靠和代開信用證，造成的經濟損失是相當嚴重的，有的一個二級公司可能造成的損失就是幾個億。

　　再一個是體制上的難度，過去二級公司或省市公司的業務是歸總公司的，但是人事歸地方政府，因此不能夠統一指揮、統一管理。有問題向總公司要錢，賺了錢卻不給總公司上交，造成了很嚴重的資產流失、地方保護，對于中外運當時的效益、規模影響很大。所以連續幾年，無論是規模還是效益年年下降，市場份額逐漸縮小。1997年全集團的收入總共才十幾個億，利潤也就是1.03億。1998年的金融危機更是雪上加霜，利潤已經下降到0.3億，現金流不到100萬，快透底了。當時的情況是非常嚴峻的，經濟糾紛案件多如牛毛，每年出現虧損的企業不斷增加，甚至高達6成。1997年以前，資產的負債率大概將近80%。

　　《環球供應鏈》：當時的情況并不理想，是什么讓您覺得這個公司還是有希望的？

　　羅開富：當時經過調查研究，冷靜地思考和分析以后，我們的認識是：雖然大，雖然難，但我們還是要看到有希望的一面。

　　首先，它有一個非常好的品牌，50多年歷史在國際上造就的一個金字招牌，這是用多少錢，在短期內都不能造就出來的。中外運也有一支好的干部隊伍，雖然整體上觀念比較滯后，但是幾十年來一直從事涉外經貿的領域，對于國際上先進的理念和管理了解比較多，在幾十年的管理實踐中，形成了一整套完整的管理程序，經驗比較成熟，這一點與其他涉外國企相比又是獨有的優勢，這支干部隊伍為今后的發展提供了最基本的保證。

　　它還有一個遍布全國乃至全世界的網絡。雖然當時全國各個省市區甚至有些縣都有中外運的點，但是點與點之間還沒有連接起來，相互之間還沒有形成一個合理的協調，往往一個省有四五家二級公司相互競爭。但是它畢竟有這個網絡，形成了豐厚的資產，比如土地、倉庫、設備、車輛、碼頭、鐵路專運線等，這些都是不可再造的資源，是發展的動力。

　　所以，從這些方面來分析，可以說中外運還是非常有希望的。再加上當時外經貿部已經決定了把外運公司在人、財、物分離在地方的這些資源統一上收，統一管理，這也給了中外運最好的政策支持。

　　改革

　　《環球供應鏈》：那么您在中外運的工作是從哪里著手開始的？

　　羅開富：在冷靜分析以后，到了1998年金融危機的時候，我們抓效益、抓改革、抓穩定，這三項工作是當時最主要的。抑制企業繼續滑坡，而且要求效益即使在金融危機期間和以后也要不斷增長。根據十五屆四中全會決定的中央國有企業改革的方向抓改革，不改不行，不改革就沒有出路。

　　因此，我到中外運集團以后所面臨的第一項任務就是重組。1997年12月28日在人民大會堂，我主持召開中外運的重組大會，得到了當時外經貿部的支持。當時作為國務委員的前外經貿部部長吳儀支持中外運的改革，親自出席重組大會，這對我當時的工作是莫大的支持。重組標志著中外運二次創業的開始，外運公司向世人宣布和計劃經濟的體制和觀念徹底決裂，走上市場化運作的道路，根據市場對企業的要求來運作。二次創業的一個內涵就是，外運公司要通過重組來一個脫胎換骨的變革，徹底擺脫計劃經濟的束縛。宣布重組以后，緊接著成立了董事會。

　　《環球供應鏈》：二次創業究竟是怎么推行的？

　　羅開富：從1998年開始，經濟環境并不理想，各家公司都很困難，我們著手進行了結構性調整和資產重組，其中最重要的就是選擇突破點。根據外運當時運作的特點，一個城市有兩個及至更多的二級公司相互競爭、相互拆臺，影響了對外的信譽和形象，直接的后果就是業務下降和效益下滑。

　　我們選擇了浙江這個突破點進行重組。浙江當時有兩個平級的二級公司，一個叫“浙江外運”，另一個是“寧波外運”，同屬外運集團的他們相互是競爭的。選擇浙江的理由有這么幾個：它的經營效果還不錯，在整個集團里既不屬于大級別的，比如上海外運，也不比中西部城市的一些小級別、很困難的公司，領導比較開通，特別是當時寧波外運的總經理王林在支持改革重組方面是有思路的。第一個突破口必須要成功，這對于以后的重組至關重要。

　　董事會批準后，我們提出了“當年重組，當年必須要實現效益、規模，1+1＞2”的原則，如果重組以后效益不好、市場下滑、規模上不來，就沒有示范作用了。所以，當時的目標還是很具有挑戰性的。我們于是集中力量，和兩個公司的干部溝通，做好群眾的思想工作，從這里入手講明重組的意義，做了大量的工作。

　　要把兩個公司合并成為一個公司，對于浙江外運來說，重組以后就意味著要把總部搬遷到寧波，這個難度是很大的。兩個公司合并到一個公司，涉及到干部的安排，比如原來有8個二級公司的領導，合并后至少要撤掉2-3個，涉及到切身的利益，就必然會有一大堆的問題。兩家公司合并后，在寧波重新注冊一家新的公司“中國外運集團浙江有限責任公司”，按照市場化的要求重新設置，這其中有大量的工作要做。最終的結果還算理想，當年重組以后，確實實現了1+1＞2。

　　《環球供應鏈》：那接下來的重組工作是不是就順利很多了？

　　羅開富：1999年以后，重組工作開始在6個省市全面鋪開。一個省市原則上只保留一家二級公司，重組以后再從中剝離不良資產。到了2000年，原先57家二級公司變成了37家。這其中涉及到的觀念轉變、結構調整、干部分配等工作，難度相當大。也有不少人擔心，給我打電話說：“羅總，您這么大的動作，一旦有所閃失，后果不堪設想！”我當時笑了笑說：“我一心只想著改革重組，沒有想過如何去收拾場面。”所以當時沒有一點的猶豫。直到2000以后，整個中外運集團不論從利潤還是規模，都出現了比較好的勢頭。

　　戰略定位和上市

　　《環球供應鏈》：在改革重組完成以后，中外運的定位是否也發生了改變？

　　羅開富：在改革的同時，我們也在進行公司戰略的調整，中外運首先必須確定發展的總目標、總方向和總定位。當時最大的疑問是中外運究竟何去何從？大家對中外運的目標不一致、方向不明確、定位不清楚，這么多人的觀念與思想統一不到一個平臺上來，必然形不成合力，也就不可能有更大的發展。

　　1998年，我們開始請咨詢機構對企業進行分析和診斷，他們走遍全國大多數的二級公司，最終寫出了中外運的實況報告，報告呈現出來的結果就是“一個大牌子下面一群個體戶”，換句話說就是有點無網。我將之形容為“一籃子的小土豆，相互碰撞與磨擦”，最終造成嚴重內耗。

　　我們通過報告，向外運公司的各個二級公司進行演講，要把當時外運公司最真實的一面呈現出來，啟發大家進行改革的意志。在這個基礎上，著手研究中外運的定位和發展方向。我當時布置了3個人同時準備這個草案，從中選取最佳的方案，并在此基礎上修改了幾十遍。修改成功后，又召開了董事會和主要口岸的經理，關起門來用8天的時間，進行公司總的發展綱要討論，充分調動大家的積極性，中外運的定位和發展方向通過討論最終確定了下來。到2001年形成的最終定位是，把一個傳統的從事對外貿易運輸的公司，提升成為一個國際化的現代化大型綜合物流企業。3至5年之內，要實現利潤3到5億。當然，最終的結果是遠遠超過這個目標了。

　　《環球供應鏈》：您在任期間，中外運有兩支股票分別在國內和香港上市，資本運作給中外運帶來了哪些改變？　

　　羅開富：在外經貿部的支持下，2001年12月28日中外運的“外運發展”在上海A股上市。不僅募集了資金，更重要的是通過上市進行了改制，股份化改制使得大家在觀念上實現了徹底轉變，這也算是中外運發展過程中的一個質的飛躍。A股上市以后進行的第二步資本動作，就是進行H股上市。經過一年多的運行準備，然后在2003年2月13日“中國外運”在香港聯交所成功上市。當時正值伊拉克戰爭打響前夕，在香港最困難的時候上市，因此這一支股影響也很大。