供應鏈上下端的合作伙伴互相熟悉的時候，溝通成本就降得很低。這也是國外企業成本低于國內企業的原因，盡管他們都選擇了外包。

《環球供應鏈》：如今IT業界如何定位IT物流？

　　王大勇：在概念上，不同的行業對物流的定義差別不大，都是指物從供應鏈的最前端至最末端的一種流動過程。IT物流真正區別于其它行業物流的地方，在于它在實際運作當中所帶上的IT行業的一些特性。

　　《環球供應鏈》：這些特性是指什么呢？

　　王大勇：比如IT行業的產品附加值相對來說比較高，它在運用物流手段的時候會更多的采用空運的方法。IT產品對時間的關注度比其它行業更高一些，因此在物流手段上不會像家具等其它行業的產品一樣，大多采用公路和鐵路運輸。

　　在IT行業說到物流，就不能不提戴爾。它能夠在IT市場的激烈競爭中活下來，并且不斷成長成為如今IT行業的領頭企業，主要取決于兩點：一是他給客戶提供的定制服務，二是它通過高水平的物流和供應鏈管理，把成本壓縮下來了。

　　《環球供應鏈》：IT界好像也有這么句話：“誰都知道戴爾是怎么做的，可是誰都模仿不了”，這是為什么？

　　王大勇：模仿不了主要是指他的物流和供應鏈管理。因為在物流和供應鏈管理上要達到戴爾的水平，在基礎管理上一定要達到相當的強度，比如說數據化的控制、量化管理和外部環境都一定要非常好。

　　一個企業的成長在很大程度上也依賴著他的供應商，戴爾是組裝計算機的，雖然產品的外形會有自已的特點，但是里面的主板、CPU等都和其它的電腦一模一樣。所以要想達到戴爾那樣的水平，真正的挑戰并不是在產品上，而是在基礎管理上。

　　而基礎管理恰恰是中國企業的弱項。隨便問一家企業，你有沒有庫存管理，有沒有IT系統，有沒有客戶分析程序，有沒有評估矩陣？被問者多半都會楞神：“這什么東西呀？沒聽說過。”在這樣的狀態下，其它企業的實力根本無法和戴爾比，兩者根本不在同一條起跑線上。而戴爾接著就在這個基礎上體現他的差異優勢，比如成本控制。

　　除了基礎管理，外部環境也是其它企業無法模仿的一個競爭優勢。企業要發展，要依賴于很多環境因素的支持。比如說采購產品就涉及到供應商的水平，涉及到供應商的管理是否到位。如果供應商的管理很混亂，企業自然也好不到哪里去。上家一天兩天不到貨，遇到問題了再去查，又花個三天四天，下家就急得跳腳了，那再下家肯定已經亂成一鍋粥了。

　　《環球供應鏈》：國內企業難道沒有對供應商的管理嗎？

　　王大勇：從表像上來看，國內企業沒有。比如信息化、系統應用，在戴爾的管理上作用非常顯著，他所有的供應商都利用信息手段連成一體了。甚至可以夸張一點說，一邊咳嗽一下，那邊馬上能聽見，這就是信息化的作用。達成這種效果的前提條件是供應商的信息化水平要能夠和企業的信息化水平對接得上，這就是所謂外部環境要合適。

　　信息化管理和基礎管理其實是一個概念。信息化其實就是把管理的過程量化，使它更迅捷，把數據分析變得更快。如果中國企業的外部環境不能得到整體改變，在供應鏈的前后兩截不能得到提升，中間這一小段要變化就會很難。

　　《環球供應鏈》：IT物流還存在其它的特征嗎？

　　王大勇：IT產品從生產模式上來講就有它的特點，業務外包在這個行業體現得特別突出。這個行業不論是在中國還是世界其它國家，都是發展得比較成熟的一個行業。產品的骨架是標準化的，可以把制作流程分段包出去給其它企業做。生產芯片比較集中的就是AMT、Intel，生產主板的大多是臺灣的企業，音箱的生產可能在國內，這些部分的生產都被分割開來，進行專業化、標準化的操作。如果一家企業要做IT產品，他就別無選擇，只能從這幾家購買產品進行組裝，這種情況在別的行業是不存在的。正是因為這種情況，業內企業只能選擇把物流分段包出去，比如把組件采購和物流業務外包給大的經銷商，或是如UPS這一類的快運企業。

　　在中國，IT企業也開始以物流外包為主，而不再自己進行經營，這和國外企業在外包策略和手段上大致一樣。不過，國外的IT企業歷史悠久，供應鏈上下端的合作伙伴合作的時間也很長，這就意味著他們的成本控制得更好。當雙方互相熟悉的時候，他們的溝通成本就降得很低，這種溝通成本也應算在企業成本里面，并在不久的將來成為一個新的話題。這種在非常熟悉的情況下進行的技術溝通和信息交換，對企業的供應鏈管理是很重要的。這也是國外企業成本低于國內企業的原因，盡管他們都選擇了外包。