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競合——取勝之道——中外零售巨頭對話

2007-4-29 15:12:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...

2004年中國商業熱點話題高層論壇

論壇時間:2004年6月9日下午

特邀主持人:顧國建教授 上海連鎖經營研究所所長

特邀嘉賓:王宗南 上海百聯集團總裁

     連清萍 家樂福天津大區總裁

     陳 曉 上海永樂家用電器有限公司總裁

     邱源昶 上海可的便利店有限公司總經理

顧國建(以下簡稱顧):今天很榮幸請到四位嘉賓,共同探討零售業中的競爭與合作的問題。我們先請王總來談談他對競爭與合作關系的看法。

王宗南(以下簡稱王):我對這個問題有三點體會:

第一,競爭與合作是相互依存,相互促進的關系。企業之間的競爭始終存在,但也會開展合作。比如聯華通過1995年與法國家樂福合作,在上海成立了第一家連鎖公司,這就是通過競爭帶來的合作機會。通過合作,我們學習了先進的管理理念和技術,事業也有較好的發展,在全國開了45家大型超市,這樣又開始了新一輪的競爭。

第二,中國加入WTO,國內競爭日益明顯,零售業之間的競爭十分激烈。盡管如此,國內的市場空間仍然很大。我們要避免直接的競爭,尋找新的發展空間。

第三,我們要以平和心態對待競爭與合作。面對以后日益激烈的國際競爭,國內企業既不必驚慌失措,又要在競爭中尋求合作的機會,在合作中提升我們的競爭管理能力。

顧:謝謝王總。下面我們請連總談談她的看法。

連清萍(以下簡稱連):競爭與合作對于推動中國零售業的發展是最為重要的。企業要在競爭中合作,進行交流、學習,共同把中國零售業的蛋糕作大作強,為消費者提供優質的服務,獲得社會和同行的認可,最終達到雙贏。

顧:謝謝連總。下面請陳總談一下他的觀點。

陳曉(以下簡稱陳):我的看法可能有些特別。我認為競爭中的合作是有目的的合作,競爭中出現追逐利潤的合作是可能的。家電經營中的競爭是十分激烈的,實際合作中的困難很多。要進行合作,就必須要有共同的價值目標,只有具有共同的價值觀,合作才有基礎,才能長久,否則很快就會分道揚鑣。

顧:陳總把問題逐漸推向深入了,那么請邱總再談談他的看法。

邱源昶(以下簡稱邱):國內企業之間進行競爭與合作,實際上也包含著國內企業向國外企業學習的過程,這幾年我們也一直堅持“走出去,請進來”的原則。

陳總也講過,沒有競爭就沒有合作。合作是個大范疇的概念,中國市場很多業態是靠無數企業共同合作發展起來的。比如我就曾鼓動過競爭對手和我們到同一個地方去開店,去競爭。競爭并不是那么可怕。

顧:謝謝邱總。我想補充一點,邱總剛才說的鼓動競爭對手共同到一個地區開業,我們研究所計算過,這實際上是可以降低企業進入市場的成本的。這四位中有三位都是去年中國商業十大風云人物,今天機會十分難得。我想問問王總,作為零售業的老大,百聯集團實施的競爭戰略中最核心的部分是什么?

王:百聯集團是在政府的推動下,由四大集團合并而成,有很大的特殊性。對這個問題,我認為,第一,作為一家獨立的企業,在當前零售業既競爭又合作的情況下,要成功必須要有一個正確的發展戰略。第二,要向國際零售企業學習,學什么?關鍵是:一要學先進的理念、經營、管理方法;二要學先進的流程;三要學先進的IT技術;四要學習人力資源管理。

顧:我想請教一下陳總,當永樂家電走出上海的時候,你的戰略是否會通過中永通泰這一平臺進行。中永通泰現在是業務平臺,今后是否會演變成一個資本運作的平臺?

陳:中永通泰本身就是一個采購聯盟,是企業相互了解后的合作的開始。同區內同行業的合作很難,中永通泰是同行業不同區域的合作,以后不排除發展為資本運作的平臺。

顧:接下來我想問一下邱總,便利店不做加盟店利潤是很有限的,而上海的便利店加盟甚少,您認為出現這種狀況的原因是什么呢?

邱:可的做加盟店已經五年了,可的的店中,有1/3是特約加盟店,委托加盟的則更多一些。加盟并不完全是個體的簡單組合,而是加盟方與可的有著共同的經營理念,要共同把品牌做好,為消費者服務好,我們共同贏得市常

顧:百聯與外資的合作是最多的,所以想請教一下王總,你們以后將如何處理與自己合作的伙伴之間的競爭關系?

王:從競爭與合作的關系來看,我認為合作之間的競爭是難以避免的。競爭之中也有合作,但這些合作要以合同約定的條件為依據。如有的按照合同規定在某一地區以合作為主,而有的領域沒有約定就會展開競爭。我們的零售業要拓展全國的市場,在上海合作,可能在其他地區競爭。合作的前提就是要建立一個整體戰略聯盟,這是十分重要的。此外,中國業態都處在未成年的狀態,在國際上要與成年人競爭,在各方面我們還都很不成熟,目前的百聯,一是必須遵循所有合同的約定,二是我們要加快學習。

顧:競爭要有規則,信心和希望就在學習中,謝謝王總。接下來想請連總談談家樂福自有品牌。自有品牌的競爭戰略是否是家樂福的新戰略?

連:家樂福自1985年推出自有品牌,經營策略變動后,這次推出的自有品牌不僅適應更多消費群體的需求,給消費者購物更多的選擇,而且也是顧及到利潤水平的。自有品牌的推出,也更注重產品特色、差異化。

顧:陳總,我可否作這樣一個描述:永樂在聯合地區性的連鎖公司與全國性的公司競爭,在資金上與投資性的公司合作,而投資性公司的長期目標是擴控永樂,這樣做是比較辛苦的,風險也很大,陳總是否為此感到特別的累呢?

陳:中通永泰的很多成員單位在本區域內很強,獲得資源的能力比其他企業強得多,但連鎖企業的大和強,是連鎖講規模,連鎖的區域覆蓋擴大了,但所在新區域的點不多。連鎖企業在本區域的占有率是強大,而在其他地區在短時間內還很難做到這樣的市場占有份額。我們想的方法是把各地做大的企業聯合起來,共同做強。這就是競爭與合作。

顧:便利店新增了好德和21世紀兩匹黑馬,競爭越來越激烈。而邱總可以說是便利店資歷最長的老總,同時也擔任著上海便利店專業委員會的主任委員。不知邱總如何看待并應對便利店如此激烈的競爭的?

邱:我們不能左右別人怎么做,但是我們知道要把我們自己的店做好。保持積極的心態,不斷學習,冷靜、不追風,調整鞏固自己的經營,不盲目發展,鞏固上海份額,積極開拓華東市場,是我們的成功。

堅持差異化戰略,是今后便利店競爭的熱點。未來的競爭很殘酷,我們都知道中國企業爆發力強,而持久力差,所以便利店不在于開多少店,而是在于店要開持久,有贏利能力。

顧:好,今天四位老總在這里談了很多,謝謝各位老總,謝謝大家!今天的對話到此結束,希望以后有機會再溝通!

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