市場瞬息萬變，節奏越來越快。這是從事客車車廂生產的跨國企業Daexon公司的切身感受。
    “供應鏈好象一根‘繩子’，把上下游廠商‘栓’在了一起”，在Daexon公司總裁Jim看來，“更重要的是，這根‘繩子’變得越來越‘緊’”。
    把供應鏈比做“繩子”，的確十分形象；感覺到這根“繩子”越來越“緊”，預示著現代企業的供應鏈，已經與以往大不一樣。作為公司總裁，Jim在思考用什么方法來應對“越來越緊的供應鏈之‘繩’”。
    價格競爭，一去不返
    Jim記得，過去的大規模生產模式里，供應鏈的說法只在生產采購環節上，可以“看得見摸得著”。
    “那時候，由于采購批量大，一切都圍繞價格行事”，Jim回憶說。雖然鋼板、油漆、支架，這些材料有眾多的質量標準，但價格仍然是關鍵的關鍵。
    關注價格的企業行為，不是哪一家能左右的�！澳菚r侯對相互之間的關系，就是這樣認識的”，Jim曾主持過無休止的價格談判和合同談判，有時候為了滿足競爭的需要，不得不在“交貨期”這樣一些指標上，“睜一只眼閉一只眼”。
    大規模制造掩蓋了價格競爭帶來的弊病。經銷商大批囤積商品，給制造商造成了“市場繁榮”的假象，讓他們以為“還有不小的降價空間”。
    此外，形形色色的制造商也不遺余力地通過“開足馬力生產更多的產品”，以求通過“微薄的利潤累加”，獲得生存空間。
    但是，這種日子已經一去不返了。
    繩子在拉“緊”
    從Daexon公司的財務報表上，可以明顯地感覺到資產流動的速度在加快。應付賬款周轉天數，比過去縮短了1/3，“這說明我們的材料供應商，不能忍受太長的賬期了”，這是來自供應鏈一端的壓力。
    另一端的“拉力”則顯示Daexon公司的生產節奏也在加快，“我們的庫存周轉率也在同步降低”，Jim對此是滿意的，這起碼說明Daexon公司的原材料，以更快的速度“轉化成產品”。
    但是，這顯然不足以讓Jim高枕無憂。原因很簡單，“應收賬款的周轉似乎不力”，這是把產品轉化成銷售利潤的關鍵。
    大量應收賬款，很可能讓一個從財務報表上看快速增長的企業“一夜猝死”，Jim很清楚這一點。
    公司財務報表揭示了資產流動背后，供應鏈的張力給企業帶來的巨大挑戰。
    Jim想知道，這個問題該如何解決？
    用“放大鏡”看問題
    Jim看待信息系統的觀點很獨特。“這好比用‘放大鏡’看問題”，Jim說。過去習以為常的做法，在“放大鏡”下面很快就“現了原形”。
    從結構上說，企業的生產與經營系統的設計，實際上沒有考慮供應鏈的影響。Jim這里指的是“建立在信息系統背景下的供應鏈”。
    Daexon公司的生產模式還處于傳統的運作模式下。雖然有一些通過Internet往來的信息交換，但距離真正“動態、快速的市場反應，差距還很大”。
    “如果企業內部有部門主義傾向，這種傾向一定會在供應鏈上‘傳播’開來”，Jim對此深有體會。
    比如應收賬款和應付賬款的問題，如果讓財務部門或者讓采購部門、銷售部門去負責，總是無法得到其他部門的配合�！斑@種狀況有時候讓我們的合作伙伴也感到迷惑”，Jim發現，合作伙伴從自己企業內部得到的信息有時候不一致，無形中延緩了他們作出決策的速度。
    更重要的是，這種供應鏈格局很容易讓大家把眼睛盯在價格、數量，或者質量這樣的要素上，而且是“每個部門只盯一個要素”，“大家的要求有時候是相互抵觸的”。
    Daexon公司和它的合作伙伴，都有自己的信息系統。但是，“顯然這些信息系統之間缺少更深入的整合”，Jim與他的合作伙伴有這樣共同的感受。這些信息系統，更多的時候是按照過去一貫的業務關系來運作的，并沒有發揮更多的作用。
    “這很難”，Jim坦率地承認，“這種跨越企業邊界的信息整合，需要更大的勇氣”。Jim所說的，代表了一大批試圖建立SCM系統的企業老總的心聲。
    如果沒有充分的信任和共識，企業之間的信息交流就只能停留在“消息傳遞”層面，而不是“信息與價值分享”層面。不過，要達到這一點，的確要付出巨大的努力。
    協作型競爭
    供應鏈環節上發生的事情，在傳統企業之間充滿了“競爭”的意味。早期的觀點認為，供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它的主要功能是把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞給零售商和用戶。
    這樣一種關系，導致每個企業都有“自己的”供應鏈流程，而且這些“內部流程”是獨立運作的。這樣往往會造成企業間的目標沖突。
    信息系統的大量使用，使企業的“內部供應鏈”有了向外擴充的可能。但是，這種擴充，需要協作型的“供應鏈關系”做支撐。
    美國學者伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的鏈”。這個定義雖然注意了供應鏈的完整性，但有一個缺陷：沒有把供應鏈之間的“協作”放在首位。
    近年來，以SCM為核心的供應鏈整合概念，超越了供應鏈功能擴張的需求，把企業之間的“協作關系”，擺到了決定供應鏈價值實現的首要位置。
    通過建立戰略伙伴關系， 可以在更廣的范圍里拓展企業的運作模式。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
    麥肯錫1998年發表的系列研究報告《協作型競爭：全球市場的戰略聯營與收購》（Collaborating to Compete：Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace，Joel Bleeke等編著），充分論證了這種變化。
    麥肯錫咨詢顧問Joel Bleeke和David Ernst認為，“對多數全球性企業來說，完全損人利己的競爭時代已經結束�！�
    他們的研究表明，很多跨國公司日漸明白，“為了競爭必須協作，以此取代損人利己的行為。這需要以與以往傳統競爭不同的標準來衡量成功�！�
    單純地為了爭奪供應商資源而進行的競爭，往往會落在“價格戰”這種兩敗俱傷的結果上。這種情況下構建的企業SCM系統，實際上形成了企業“妄自尊大”的自我封閉的系統。
    “協作型競爭”的概念，與我們通常所說的“做出更大的餅”很相象。但這畢竟不能停留在“僅僅是一種說法”的層面�！皡f作型競爭”需要認識到企業之間的信息分享，這是價值分享的前提。