不諳當地消費文化不敵土生土長的企業　　家樂福沃爾瑪相繼敗走韓國
    　　最近，韓國的流通界發生著一場大地震。素以資金雄厚、國際化經營著稱的家樂福、沃爾瑪等國際超市連鎖企業紛紛撤出韓國，轉向中國、越南等其他國家。“打敗”這些“恐龍企業”的正是韓國“土生土長”的易買得、衣戀等自主品牌企業，而且這些企業還要在亞洲市場與家樂福等“巨頭”一爭高低。
    　　外國超市“敗興而去”
    　經濟規模已經進入世界“前十”的韓國是亞洲國家中比較成熟的消費市場，它的消費水平和購買力吸引著眾多的跨國企業爭相進入。而韓國的消費市場又是非常“挑剔”的，消費文化完全不同于西方，這使沃爾瑪、家樂福等跨國企業“乘興而來、敗興而去”。
    　　沃爾瑪和家樂福在韓國吃“敗仗”的原因是多方面的，而沒能理解和把握韓國文化和消費者心理是最主要原因。
    　　韓國人買東西注重的是賣場的環境和享受，他們更愿意服務周到的“百貨店”式的服務。而外國超市一直堅持大面積、大容量的“倉儲”型，這不符合韓國消費者的購物心理。
    　　沃爾瑪和家樂福在“地段競爭”中也犯了判斷錯誤。它們的賣場雖然面積大、商品多，但其數量遠遠少于韓國的連鎖超市。沃爾瑪在首爾只有一家店，在地方城市的店鋪也大多在市郊等非商業區里。而韓國的連鎖超市講究消費者的“接近性”，更講究形成消費網絡。
    　　“經營本地化”的努力不夠也是外國超市的“失策”之一。從進入韓國市場開始，家樂福的CEO一直是本社派的法國人，甚至絕大多數賣場的支店長也是法國人。在瞬息萬變的商場中，這阻礙了企業的“快速反應”和企業內部的溝通和團結。
    　　本土企業“吃透”消費者心理
    　　韓國本土連鎖超市與沃爾瑪、家樂福等比起來有得天獨厚的優勢。它的網點更多、服務更周到、把握顧客心理更細致。
    　　截至2005年底，號稱韓國第一連鎖超市的“易買得”在全國擁有76個賣場，遠遠多于家樂福的31個和沃爾瑪的16個。它的服務更像“百貨店”式的，使顧客有賓至如歸的感覺。在裝潢上，韓國超市強調溫馨和和諧的氛圍，盡量減少“倉儲型”超市的“距離感”和“空曠感”。
    　　韓國超市更下功夫的是時時把握顧客的消費心理變化。比如，家樂福等外國超市賣大蔥的時候是收拾干凈的，但是韓國超市就賣帶泥的，顯示出這是韓國產品，而且是新鮮的。消費者能夠在超市里輕松買到“金川洋蔥”、“海南白薯”等韓國的品牌農產品，也是韓國超市的銷售戰略帶來的“成果”。
    　　“一切為顧客著想，向顧客看齊”是韓國型超市的成功經驗之一。面臨外國企業的競爭，韓國超市首先從“細微處”做起。比如，大大降低原來5－6米高的貨架，真正達到“觸手可及”。而提高照明亮度、商品擺放更加合理和有趣也取得了意想不到的效果。其次，擺脫了單純的“賣東西”方式，超市內設美容院、藥店、餐廳、咖啡店等更多的便利設施，逐漸吸引了各類人群。而設立顧客滿足中心，制定100％保證退換商品制度也是韓國超市率先實行的。
    　　易買得的口號是“每天都賣最低價”。能做到這一點的基礎就是它擁有的大規模的物流中心。現在，易買得的物流中心和其運作方式已經成為外國連鎖超市企業競相學習的“樣板”。
    　　不久前，韓國媒體分析的“韓國超市十大成功原因”中的第一條就是迅速擴大賣場，強占市場；而第二條是“每天都賣最低價”，吸引更多顧客。韓國型購物環境、滿足顧客一切要求、不斷推出“國內首次”、“超市首次”等推銷方式也屬于成功原因。
    　　沃爾瑪走了，家樂福也撤了，接手它的韓國企業要對它做“大手術”，讓它變成“韓式大超市”。而在韓國市場打敗“恐龍”的易買得等韓國連鎖超市的下一個目標轉向了中國等發展潛力巨大的海外市場。它們與沃爾瑪等世界知名連鎖超市的第二輪競爭將要開始。