一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中國，Zara開始以其獨特的經營模式試圖征服年輕消費者。
    　 在歐洲，Zara走紅的不二法門便是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”，瞄準的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人的消費需求。
    　 曾在法國學習多年的設計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌并不喜歡Zara，因為它們總被Zara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，并且正在仿而效之。
    “滿天飛”的設計師
    　 Zara有近400名設計師，他們在一年中大約設計12000種時裝，這兩個數字都要遠遠超過其他知名的服裝品牌。
    　 這些設計師是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。
    　 這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara并沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。
    　 Zara將她的設計方式稱之為“三位一體”——這“三位”分別是“設計師”、“市場專家”以及“進貨專家”。三者一起來確定設計款式。
    　 這種設計模式的第一步是由設計師和“時尚觀察者”收集時尚信息，然后由設計師根據這些收集到的信息進行分析、整理和歸類，然后手繪出設計草圖。
    　 第二步是設計師和“市場專家”以及“進貨專家”組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持“Zara風格”，同時對設計方案進行修改、完善和細化。
    　 第三步是“商務團隊”根據數據庫中的信息共同確定什么時候投入生產，使用什么面料、什么顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，并將這些要求交付給生產部門。
    　 這種運作方式保證了從設計到生產的快速、標準化操作。據了解，Zara的一款產品從設計直至運送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標準形成了強烈反差。
    　 上海法瀾捷服飾有限公司董事長魯小湘告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那么多的設計師，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發布會，并在很短的時間內拿出設計來，這需要雄厚的資金力量作為支持。
    “三不”的品牌管理
    　 Zara的品牌管理模式也頗具特色。
    　 雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
    　 其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
    　 Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。
    　 目前，Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠低于行業3%到4%的平均水平。大多數的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5折。
    　 Zara堅持將關鍵制造環節留在歐洲，而不是為生產成本在發展中國家生產。同它的競爭對手GAP相比，它證實了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。
    “極速”的供應鏈系統
    　 “Zara的成功依賴于通過信息技術的有效運用，對于每個商業環節的控制力。”來自意大利博科尼大學商學院“時裝與設計管理”碩士項目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應鏈推崇備至。
    　 在Zara的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部訂貨。
    　 總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什么貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。
    　 除此之外，Zara的業務流程與IT結合得很緊密。哈佛商學院麥卡菲教授對Zara的評價是：“Zara的店經理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業人員一般。”.
    　 而這恰恰是國內同類企業的軟肋：信息系統與業務的有效結合方面效果普遍不佳。
    　 比如曾經輝煌一時的杉杉公司，它開發的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設立另外一套供應鏈系統，結果資源非但沒有共享，而且因為不熟女裝的市場運作浪費了資金。
    　 與之相對應的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功。