面包好賣，但賣好面包難。作為烘焙面包行業京津市場的老大，潘瑞克的信息系統建設已經是箭在弦上
    潘瑞克食品公司是西班牙著名的面包生產商，八年前來到中國，定位國內一線城市中檔面包市場，目前在北京和天津擁有生產廠。經過八年精耕細作，潘瑞克在京津地區有了較高的知名度，幾乎成為每一個超市必備的面包品牌。僅在北京地區，就供應著3000多家分銷商。
    正如潘瑞克的宣傳詞，“優良的品質和絕對的新鮮”，面包制造是一個非常特殊的行業，決定面包質量的，不僅僅是面包爐邊的悉心烘焙，更是一個高效的配送系統。通常行業認可的保質期只有7天，如何最快時間將產品送上貨架，最大限度爭取銷售時間，成為面包烘焙企業面臨的首要問題。
    作為京津地區最大的面包烘培商，潘瑞克對自身要求更高，把配送供應鏈的時限設定在24小時。面包從烤爐上下線后，要在24小時內配送到包括超市、學校和公司食堂在內的3000多個零售終端。終端貨架上賣三天，沒有賣出去的面包要在第四天補貨的時候回收，統一送到京郊的養殖場喂豬。也就是說，潘瑞克對自己面包的保質期限定為4天。潘瑞克在獲得市場口碑的同時，也付出了巨大的代價，回收的面包計入了成本，帶來了巨大的財務負擔，影響著利潤。
    費德的困惑
    潘瑞克需要一條精確的快速響應的供應鏈。這條供應鏈的鏈條短，環環相扣，必須快速和準確，速度不快，面包不新鮮，不夠準確，送多的部分又要回收回來喂豬。同時，這條供應鏈密集度高，運行頻率快，至少是兩天一次，往往還會是一天一次。
    如此精確的供應鏈如果沒有信息系統做支撐并幫助實現，是根本行不通的。潘瑞克一直非常重視信息化在流程管理中的作用，中國公司從成立之初就設立了IT部門，專門負責軟件系統開發，但是經過八年摸索之后，發現“術業有專攻”，專業軟件公司的水平遠遠高于內部IT部門的水平。同時，盡管潘瑞克總部有一套相當成功的數據采集和分析軟件，中國公司曾考慮直接引進，但到總部專門調研后發現，由于國家間市場環境、運行方式和財務制度的差異，總部的那套軟件根本無法成功復制到國內。于是，潘瑞克不得不考慮在國內尋找一家軟件企業來解決問題。
    2005年8月，潘瑞克找到了IBM中國研究院，希望IBM能為它開發一攬子的IT解決方案。但由于IBM只做平臺和中間件的基礎工具，不做具體行業解決方案，因此IBM搭橋，把潘瑞克介紹了其在零售業的合作伙伴北京富基。
    富基首席軟件架構師周可夫先生參加了和潘瑞克中國的溝通談判。“談判進行得很細致，潘瑞克中國的董事長費德先生畢業于哈佛大學，對供應鏈管理有很深刻的見理解，他要求富基的軟件系統至少要給他解決三大問題。”這正是困擾了潘瑞克八年的問題，同時也是快速消費品生產企業共同面對的問題，只有解決了這幾個問題，潘瑞克中國才能輕裝上陣，拓展新疆土。
    第一個問題是財務灰色區域。當面包送到超市，各個超市有各自的打折促銷活動。別小看了這些促銷活動，因為零售終端眾多，潘瑞克每天都有相當多的面包處于打折促銷活動中。舉個例子，在某某超市本月5－12日進行的潘瑞克面包促銷熱賣中，原來賣1.2元的面包現在賣1元了。月底結帳時，促銷期也許只賣出了一萬個面包，但是超市說賣了兩萬個。這兩萬個面包都要按相對較低的進貨價跟超市結算，這樣一萬個面包促銷期和非促銷期之間的差價就被超市攫取了。類似的促銷活動幾乎天天有，處處有，在總帳上就給潘瑞克帶來了一個巨大的財務灰區。
    第二個問題是如何進一步壓縮配送成本。在配送過程中不僅要送貨，對過保質期的產品進行回收，還要進行數據采集。這些工作，如果能夠由兩個人壓縮成一個人來做，就提高了配送系統一倍的效率，能夠給公司節省大量的開支。另外，如何補貨是配送員在到達超市清點貨物后必須做一個決策。補多了賣不完浪費，補不夠，又不能滿足消費者的需求。
    第三個問題是如何溝通各個部門的數據。配送員把數據采集上來呈送主管上級，上級再把數據輸入計算機，但是潘瑞克以前的辦公系統是部門內聯機，部門之間卻是孤島。配送員采集的數據只有市場部有，市場部的數據生產部不知道，生產部的數據財務部不知道……
    富基的藥方
    周可夫透露，富基在數據采集和財務分析上都有現成模塊，只要針對潘瑞克的實際情況在模塊基礎上進行搭建和整合，就能做出滿足潘瑞克要求的新系統來。“單純從技術上講，潘瑞克的要求并不難達到，但是問題是，我們不是單純做一個物流配送軟件，而是一個管理解決方案，必須把潘瑞克幾乎所有的流程都融合到系統中去，這才是這個項目的難點。”
    富基的方案，首要就是給潘瑞克建立一個中央數據庫，把潘瑞克財務、采購、生產和銷售等各個環節的數據整合起來，讓部門之間數據溝通在同一個網絡上實現，而不是以往那樣要用軟盤從這個部門拷貝到那個部門。
    “提高配送隊伍效率的問題，也比較好解決。”富基的方案是細化配送渠道，對不同的渠道制訂不同的配送方案。在路線設定上，引入一個地圖導向系統，優化配送路線。
    補貨問題相對復雜一些。配送員到達銷售終端后清點了貨架上的貨，把過保質期的面包收走后，就要做出決定：再給貨架上放多少貨呢？放多了浪費，放少了又怕脫銷。最初潘瑞克進入北京時，由于北京市民對潘瑞克品牌不認可，回收量居然高達80％。經過8年來的市場培育，潘瑞克品牌受到了廣大市民的認可。潘瑞克管理團隊的努力讓這個比例降了下來，回收率僅為6％左右，但在潘瑞克看來，回收率還有進一步壓縮的必要。
    富基的任務是利用信息系統把回收率降到3％以內。通過富基的信息采集系統，潘瑞克每個銷售網點的日銷售數據都進入了中央數據庫，當配送員在車間備貨時，先對目的地終端的過往銷售數量進行查詢，到達銷售終端點貨后，按照過往的銷售數據進行補貨。用數字說活最大限度避免人為判斷，減少了補貨不準帶來的損失。
    “這是潘瑞克供應鏈比較特殊的問題，我們以往處理的供應鏈，超市是鏈主，由超市決定補貨數量和頻率，但在快速消費品行業，超市對補貨是沒有積極性，送來多少賣多少，賣不掉的損失是廠家的，所以生產者不僅要負責生產，還要擔負起鏈主之責，貨不僅要準時送到，還要盡量準確地送對數量。”
    “最難解決的是財務灰色區域問題。”周可夫臉上露出了凝重的神色。灰色區域存在的根源在于，超市促銷期結束后月底結算時虛報促銷期銷售量。以往到了月底結算時，往往只有一個總量。雖然潘瑞克有自己的補貨記錄，知道吃了虧，但面對3000多個零售終端，每個終端都派一個人查促銷期的銷售數量，是不現實的。久而久之就形成了一個財務的灰色區域，為此潘瑞克損失了5％－8％的銷售收入。
    富基在系統中加入了自動對帳功能。到了月底結算時，每日送貨和回收的數量都能夠清晰地在月底結算單中體現出來，這樣潘瑞克就拿回了超市結算的主動權，壓縮了灰區的范圍。“但財務灰色區域只能減小，無法完全消除，除非派人去盯住每個終端，參與促銷的全過程。”周可夫告訴記者。
    據富基市場部王磊透露，和潘瑞克的協議簽訂后，富基立即組成了一個有5人工程師小組，專門負責潘瑞克信息化項目的搭建，目前前期數據采集工作正在進行，預計6月份，新系統就能交付使用。
    當問及潘瑞克項目的要價時，周可夫表示不便回答，但后來在跟王磊的通話中記者得到了謎底——100萬人民幣左右。和富基商場信息化的項目相比，這并不是一個很大的單子。富基顯然是“醉翁之意不在酒”，潘瑞克在國內快速食品加工企業中頗有名氣，富基把這個“挑剔”的外資公司都“伺候”下來，以后再接類似訂單就有了一個很好的參照了。周可夫更是一語道破天機：“潘瑞克項目標志著富基進入了快速消費品行業。”
    對于潘瑞克來說，簽下協議開始動工只是“萬里長征的第一步”，只有半年后，系統真正運行起來，才能知道這次信息化提速的具體效果。