2001年4月國家經(jīng)貿(mào)委張志剛副主任一行，對美國沃爾瑪公司總部及其在美國和加拿大的連鎖商店、配送中心等進(jìn)行了考察。
    沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，1999年全球銷售總額達(dá)到1650億美元，在世界500強(qiáng)中排名第二僅次于美國通用汽車公司。2000年沃爾瑪公司銷售總額達(dá)到1913億美元超過了通用汽車公司。但是，由于埃克森和美孚兩大石油集團(tuán)合并營業(yè)收入超過2000億美元沃爾瑪公司只得屈居第二。沃爾瑪公司董事長羅伯沃頓的個(gè)人財(cái)富超過了比爾蓋茨成為全球首富。
    一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之主”汽車工業(yè)、超過全世界所有的銀行保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)共中的經(jīng)驗(yàn)值得認(rèn)真研究。經(jīng)過初步的考察我們認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：
    一、堅(jiān)持發(fā)展連鎖經(jīng)營，用新的經(jīng)營組織形式改造傳統(tǒng)商業(yè)
    20世紀(jì)中期以后現(xiàn)代連鎖經(jīng)營在發(fā)達(dá)國家取得普遍成功。連鎖經(jīng)營和超級(jí)市場，被稱為是“現(xiàn)代流通革命”的兩大標(biāo)志。
    沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓1950年在美國阿肯色州班頓威爾鎮(zhèn)開辦了店名“5－10美分”的廉價(jià)商店只是當(dāng)?shù)匾患颐�不見�?jīng)傳的小企業(yè)。1962年沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店1970年建立起第一家配送中心走上了快速發(fā)展之路。據(jù)沃爾瑪公司提供的資料截至2O01年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店（其中國內(nèi)3144家，國外1105家）分為折扣商店、購物廣場、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式全部由該公司控股實(shí)行直營連鎖。
    公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制下設(shè)四個(gè)事業(yè)部分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。店鋪銷售的所有商品除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求由店鋪莊附近自行采購?fù)馊�部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場競爭能力。
    第一由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤大量集中采購、配送不僅減少了中間環(huán)節(jié)，降低了進(jìn)貨成本而且生產(chǎn)廠家面對如此大批量訂貨的客戶愿意在價(jià)格上給予優(yōu)惠。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品比其他商店的同類商品一般要便宜10％左右。山姆會(huì)員店由于實(shí)行倉儲(chǔ)式銷售會(huì)員中有三分之一左右是小零售商兼有批發(fā)功能價(jià)格比購物廣場還低5％左右大大增強(qiáng)了競爭能力。
    第二供應(yīng)商把商品送到配送中心后公司的檢驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段對商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)。對信用好的供應(yīng)商提供的商品進(jìn)行隨機(jī)性的抽檢；新的供應(yīng)商進(jìn)來的商品則要重點(diǎn)檢驗(yàn)防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店影響整個(gè)公司幾千家店鋪的聲譽(yù)。公司總部在配送中心對商品進(jìn)行檢驗(yàn)不僅把住了商品的源頭而且也解決了店鋪由于缺乏技術(shù)手段難以對商品質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范化的檢驗(yàn)的困難。
    第三，沃爾瑪公司的商店管理部門不僅負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購、配進(jìn)商品而且通過對市場形勢進(jìn)行不間斷的分析研究及時(shí)提出經(jīng)營模式和銷售策略包括商品種類、價(jià)格以及擺放位置、陳列方式等都提出具體的方案并且通過電腦制成圖示發(fā)到每個(gè)店鋪。由于公司總部用單個(gè)店鋪不可能投入的人力、物力、財(cái)力用于研究經(jīng)營戰(zhàn)略與策略再貫徹到各個(gè)店鋪中去，使得整個(gè)公司的經(jīng)營管理始終保持較高的水平在競爭中處于有利地位。
    第四沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費(fèi)信息以外還不斷開發(fā)公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求使用沃爾瑪公司確定的商標(biāo)或品牌在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。目前該公司的自有品牌在美國的沃爾瑪連鎖店中已經(jīng)占到20％—25％左右。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、充分發(fā)揮流通指導(dǎo)生產(chǎn)的作用而且由于自有品牌的市場獨(dú)占性也使得沃爾瑪公司獲得了較其它商品更高的利潤。
    從沃爾瑪公司的發(fā)展軌跡看、該公司 1962年開始進(jìn)行連鎖經(jīng)營、經(jīng)過前十幾年的探索和起步期，1979年銷售總額超過10億美元。80年代是沃爾瑪公司的成熟期，經(jīng)過10年的努力，1990年銷售總額達(dá)到326億美元，成為美國最大的零售企業(yè)。進(jìn)入90年代以后沃爾瑪公司進(jìn)入快速發(fā)展期并開始向國外發(fā)展、到2000年銷售總額增加到1913億美元，年均增長率達(dá)到22％，年均銷售總額凈增長近160億美元左右。沃爾瑪公司盡管零售價(jià)格低于其它商店但銷售毛利率卻達(dá)到21.5％稅后凈利潤率達(dá)到3.3％均大大高于我國商業(yè)企業(yè)從而也使該公司得到較高的收益連鎖經(jīng)營取得了巨大的成功。
    二、大力推進(jìn)現(xiàn)代物流配送，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)商業(yè)
    物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個(gè)連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。
    沃爾瑪公司1962年建立第一個(gè)連鎖商店。隨著連鎖店鋪數(shù)量的增加和銷售額的增長、物流配送逐漸成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。1970年沃爾瑪公司在公司總部所在地一阿肯色州的班頓威爾鎮(zhèn)建立了第一個(gè)配送中心。目前，該公司已建立62個(gè)配送中心為全球4O00多個(gè)店鋪提供配進(jìn)服務(wù)。
    我們參觀了位于班頓威爾的配送中心，該中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個(gè)進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)。這個(gè)配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送。為5OO公里半徑內(nèi)的沃爾瑪購物廣場和折扣店服務(wù)。配送中心的基本流程是供應(yīng)商將商品送到配送中心后經(jīng)過核對采購計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計(jì)劃后電腦系統(tǒng)立即將所需商品的存放位置查出并打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶零散的商品由工作人員取出后也送到傳送帶上。我們站在傳送帶的上方看到各種各樣的商品從四面八方匯集到一起，就象是一條商品的“河流”，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識(shí)別后自動(dòng)分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
    沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心；一種是上面這樣的配送中心也稱作“干貨”配送中心該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。第二種是食品配送中心包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施直接送貨到店。第三種是山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合有三分之一的會(huì)員是小零售商配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同使用獨(dú)立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)。考慮到第三方配送中心的服務(wù)費(fèi)用較高、沃爾瑪公司已決定在合作期滿后用自行建立的山姆會(huì)員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心不直接送貨到店而是分送到其它配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心為整個(gè)公司服務(wù)主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。第六種是退貨配送中心接收店鋪因各種原因退回的商品其中一部分退給供應(yīng)商一部分送往折扣商店一部分就地處理其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。
    為了滿足美國國內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地作業(yè)。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理離不開高科技的手段。沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房但與其相連的計(jì)算機(jī)控制中心卻是一座外貌形同體育館的龐然大物公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于五角大樓（美國國防部）甚至超過了聯(lián)邦航天局。全球40O0多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作發(fā)射了專用衛(wèi)星用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)每輛車在什么位置、裝載什么貨物目的地是什么地方，總部一目了然可以合理安排運(yùn)量和路程最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力、避免浪費(fèi)降低成本提高效率。
    在沃爾瑪公司的考察中、我們處處可以看到高新技術(shù)的應(yīng)用這對沃爾瑪公司的高速發(fā)展起7如虎添翼的重要作用。
    三、重視企業(yè)文化的作用，用良好的企業(yè)機(jī)制改造傳統(tǒng)商業(yè)
    沃爾瑪公司雖然僅有39年的歷史但一直非常重視企業(yè)文化的作用充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
    沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。這幾條對我們來說都不陌生我國很多企業(yè)也都有類似的提法。難能可貴的是、沃爾瑪公司幾十年來一直在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中體現(xiàn)著這些內(nèi)容。
    為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品沃爾瑪公司不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式，高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用讓利于消費(fèi)者而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨。美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中。沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)發(fā)廊現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富但他的辦公室只有12平方米左右而且陳設(shè)十分簡單公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益如在銷售食品時(shí)從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開始降價(jià)30％銷售保質(zhì)期到這當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。
    沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作服佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆 沃頓企業(yè)家”的稱號(hào)，目前此獎(jiǎng)只授予了5個(gè)人，沃爾瑪（中國）公司總裁是其中的一個(gè)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9方美元左右同整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制即使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。
    沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首但我們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。我們參觀的一家沃爾瑪商店經(jīng)理說他們每周至少要到周圍其它商店10次以上看看自己的商品價(jià)格是不是最低看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪（WAL－MART）的每個(gè)字母打頭編了一套口號(hào)內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要會(huì)議時(shí)每個(gè)商店每天開門營業(yè)前都要全體高呼這些口號(hào)并配有動(dòng)作以振奮精神鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理還是商店普通員工，為我們表演時(shí)都十分投入充分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。
    四、考察沃爾瑪公司的幾點(diǎn)啟示
    這次對美國、加拿大沃爾瑪公司的考察時(shí)間很短很多體會(huì)只是初步和浮淺的。但即便如此也使我們受到很多啟示主要有以下幾點(diǎn)：
    第一要堅(jiān)定不移地推進(jìn)連鎖經(jīng)營等先進(jìn)的流通組織形式
    沃爾瑪公司的發(fā)展充分證明連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購．物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和車純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡單和規(guī)范減少經(jīng)驗(yàn)等因素對經(jīng)營的影響）從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
    我國自90年代初開始發(fā)展連鎖經(jīng)營以來在國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)同志的關(guān)心和直接指導(dǎo)下目前發(fā)展勢頭良好。連鎖商業(yè)的銷售總額增長速度近兩年持續(xù)高于整個(gè)消費(fèi)品零售總額增長速度一倍以上。上海聯(lián)華連鎖超市公司去年銷售額超過100億元已經(jīng)取代傳統(tǒng)的百貨店成為我國零售業(yè)的狀元。今后國家經(jīng)貿(mào)委要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推進(jìn)連鎖經(jīng)營提高商品流通的組織化程度發(fā)展現(xiàn)代流通組織形式和營銷方式、在工作重點(diǎn)上要從目前的偏重超市業(yè)態(tài)，向便利店、倉儲(chǔ)商場等多種零售業(yè)態(tài)發(fā)展；從偏重直營連鎖向特許連鎖等多種形式發(fā)展從偏重商品零售向多種形式的連鎖服務(wù)業(yè)發(fā)展。
    第二要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推進(jìn)商業(yè)利用外資的工作
    我國從1992年開始進(jìn)行零售商業(yè)利用外資的試點(diǎn)工作。國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)同志曾多次提出要優(yōu)先引進(jìn)世界知名的大型跨國零售公司。從沃爾瑪公司在中國的經(jīng)營情況看這個(gè)思路是完全正確的。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，沃爾瑪公司1996年在深圳開始設(shè)立中外合資零售企業(yè)面對世界第一零售商的進(jìn)入當(dāng)時(shí)國內(nèi)很多人都驚呼“狼來了”甚至悲觀地預(yù)測深圳市的民族商業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。合資5年的實(shí)踐證明沃爾瑪公司在中國取得良好的經(jīng)營業(yè)績但深圳市原有的大型零售企業(yè)也沒有一家關(guān)門倒閉而且多數(shù)都在競爭中發(fā)展壯大。沃爾瑪公司在大連開業(yè)后該市幾家大型零售企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)積極改進(jìn)自身的經(jīng)營管理銷售額也都得到較大增長實(shí)現(xiàn)了“多贏”的局面。
    面對我國即將加入WTO的形勢迎接挑戰(zhàn)最好的方法之一是把挑戰(zhàn)有步驟地引進(jìn)國門實(shí)現(xiàn)面對面的競爭促進(jìn)面對面的學(xué)習(xí)。目前全國各種形式外商投資商業(yè)企業(yè)的銷售總額僅為全國消費(fèi)品零售總額的4％左右不存在大的風(fēng)險(xiǎn)。只要堅(jiān)決執(zhí)行國務(wù)院確定的外資政策有計(jì)劃、分步驟地推進(jìn)外商投資商業(yè)的工作同時(shí)加快我國商業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整促進(jìn)商業(yè)企業(yè)的體制改革和機(jī)制轉(zhuǎn)換用現(xiàn)代經(jīng)營觀念和技術(shù)改造傳統(tǒng)商業(yè)我國商業(yè)一定能夠在競爭中得到發(fā)展。
    第三要堅(jiān)定不移地重視商品流通對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的促進(jìn)作用
    美國是個(gè)工業(yè)和科技高度發(fā)達(dá)的國家同時(shí)也是商業(yè)高度發(fā)達(dá)的國家。以沃爾瑪特公司為代表的美國商業(yè)每年在美國實(shí)現(xiàn)2萬億美元以上的銷售額較好地滿足了社會(huì)各方面的消費(fèi)需求。接到沃爾瑪公司這種大型商業(yè)公司的定單任何一家生產(chǎn)企業(yè)都會(huì)按照定單提出的產(chǎn)品要求保質(zhì)保量地組織生產(chǎn)滿足市場需求充分體現(xiàn)了流通指導(dǎo)生產(chǎn)的功能。商業(yè)對擴(kuò)大美國的國內(nèi)需求發(fā)揮了極為重要的作用。
    從沃爾瑪公司在我國的情況看流通對生產(chǎn)的促進(jìn)作用也能體現(xiàn)出來。去年該公司在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的商品總量，己經(jīng)超過100億美元超過了我國任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入川萬元人民幣計(jì)算沃爾瑪公司的出口解決了我國80多萬人的就業(yè)問題。該公司總裁向我們表示今年在中國的采購額將爭取增長20％左右大量分銷到沃爾瑪在全球的商店力爭使該公司國外商店銷售的中國商品增長40％以上。
    從國際經(jīng)驗(yàn)看商品流通對生產(chǎn)的指導(dǎo)和促進(jìn)作用越來越大。不論是何種經(jīng)濟(jì)和社會(huì)制度的國家沒有現(xiàn)代化的大流通就不可能有現(xiàn)代化的大生產(chǎn)。這一點(diǎn)很多國家的例子都可以作為佐證。我國正在努力建設(shè)有中國特色的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制在這一過程中應(yīng)該把商品流通擺在更加重要的位置上從各方面給予指導(dǎo)和支持加快我國現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的全面進(jìn)步。