宇宙中存在著所謂的黑洞，因為其自身具有的巨大能量，能將周圍其它物質吸引進來，從而使自身能量更加強大。市場上同樣存在著“黑洞效應”，具有強大競爭力的企業會迫使周圍的小企業不得不向它靠攏，形成強者統吃的市場態勢。連鎖經營尤其如此。
    達摩靠佛法無邊，僅憑一支葦葉就可安渡江北，北上少林創立禪宗。而今吳明欲駕“三葉”橫渡瓊海，北上大陸經營連鎖，靠的是什么？
    曾有一位去海南出差的朋友回來談起他的海口印象：除了美麗的熱帶風光之外，海口兩樣東西真是多得讓人咋舌：一是隨處可見的爛尾樓，據說那里的積壓房地產占了全國總量的六分之一；另一個多的是藥店，人口不過50萬的城市，大大小小的藥店竟有400家左右，說藥店多過米店，一點都不過分。
    海口多藥店，原因當然多種多樣，但賣藥比賣米有錢賺無疑是一個重要因素。不過，眼下布滿海口大街小巷的那些小藥店，可能會覺得錢越來越不好賺了，不是因為買藥的人少了，而是因為多了一個“冤家同行”：海南三葉藥業集團從1998年開始創辦連鎖的三葉大藥房，才不過兩年時間，遠在外地的不說，僅在海口一口氣已經開出13家高標準的藥店。外表裝修統一氣派的三葉大藥房不僅在海口市區惹人眼目，而且似乎已經吸引住了消費者的心——最近的一項調查表明，半數以上的海口人在需要買藥的時候，除了醫院，會優先考慮去三葉大藥房。
    實際上，三葉的胃口，決不是和海口的藥店搶飯吃就能填得飽的。拿三葉集團總裁吳明的話說，島上目前這十幾家運作規范的三葉大藥房，不過是為今后擴張制作的一個模型。花了兩年時間，投入1000多萬元資金，目的就是要做出一套可以在更大范圍內有克隆價值的樣本。克隆的基地，就近當然是在島內，而三葉更大的“野心”則是要橫渡瓊州海峽，北上大陸市場。
    海南三葉藥業集團原本是一個生產型企業，名列全國醫藥百強，又是海南省內化工制藥業中綜合經濟效益的第一名。在全國范圍內，因為產品結構的原因，三葉在普通百姓中的知名度有限，但在整個醫藥界里，三葉卻早已是響當當的一塊牌子了。
    從一個潛虧幾千萬的藥廠到贏利上億元的企業集團，吳明從29歲干到如今的34歲。堪稱少年得意的他還是感受到了巨大的危機：WTO的大門近在咫尺，一旦進入，“全國醫藥百強”的銅匾可當不了市場搏殺的盾牌。和國外企業相比，自己在資金實力、研發能力、生產技術上都無優勢可言，同場廝殺，何以存身？
    三葉當然也有自己的優勢。偏居南海一隅的三葉之所以能在全國醫藥界爭得一席之地，甚至奪得某些單品的龍頭霸主地位，業內人士都明白，三葉靠的是一張四通八達、密而又細的營銷網絡。以設在全國各地的20多個辦事處為經、以活躍在大江南北的500多名專業營銷人員隊伍為緯織就的這張營銷網，幾年來為三葉產品順利進入全國的醫院和醫藥經營領域提供了暢通的渠道。
    親手織起這張“金網”的吳明當然最清楚它的價值：網絡雖是無形的，但靠這網絡連接起來的三葉和各地醫院、醫藥流通領域的良好關系，是一個不可多得的寶貴資源。在他眼中，這種良好的業務關系就是一種生產力，在過去，它是三葉關系行銷的利器，在未來，這個網絡一旦經過從虛到實的轉變，可以在必將更加殘酷的市場競爭中為企業筑就新的發展基石，形成新的競爭力。他的邏輯很簡單：以前為跑自己的車修了一條高速路，現在既已建成，那么可以只跑自己的一輛車，也可以讓別人的車一起加入這條車道。加入WTO也好，醫藥分家也好，藥品分類管理也好，無論市場怎么變化，擁有一個完善的銷售通路，無疑都將是握住了一張極有份量的王牌。畢竟，建一條這樣四通八達的通路，對誰都不是一朝一夕的事，包括那些財大氣粗、技術精良、產品先進的國外企業。如果有足夠發達的現成通路可供利用，誰有什么理由要舍近求遠呢？——當然，要借我的路走，買路錢是少不了的。
    吳明最終將固化通路的方向鎖定在藥業連鎖經營。藥業連鎖經營也不是他的首創，國內早有人在努力，有的甚至已做得頗有規模，如深圳的一致藥業、廣州的采芝林大藥房，連鎖店都開到了百家左右。盡管如此，吳明還是堅信自己的優勢。
    國內搞藥業連鎖做到一定規模的，大多是各地當地老的醫藥零售單位的聯合，或者就是當地醫藥公司的各家商店的改造，在很大程度上是經過翻牌、換服裝即成。這樣的連鎖經營因為有原來的場地、人員做基礎，加上在當地各方關系熟悉，容易取得地方政策的支持，操作起來能很快形成規模。但“翻牌”連鎖也有明顯的局限，地頭優勢既是它在當地發展的助動力，同時也是它向外地擴展的阻礙力，所以，在吳明的眼里，一些看似很有規模的連鎖企業，卻不可能在更大的市場范圍內構成競爭。與此相比較，有產品銷售經驗的醫藥生產企業，因為多年來營銷視野一直是放眼全國，在以往對自己產品的銷售工作中，和各地的醫院、醫藥公司及有關管理部門都建立了良好的業務關系，通過各地的辦事機構對當地的醫藥市場也有較好了解，所以更利于在分析各地資源的基礎上，選擇合適地點開展不受地域限制的連鎖經營。
    連鎖經營的一大特色是統一。三葉大藥房在海口建店時也嚴格按照所謂“八統一”的管理規范進行運作，統一采購、統一配送、統一標識、統一核算；統一經營方針、統一服務規范、統一廣告宣傳、統一銷售價格。不過，在長達兩年的對這些樣本店的精雕細刻中，吳明始終堅持用另外一種看似更虛化的東西在把握著三葉連鎖的戰略方向：文化。換一塊牌子、統一一下服裝是必要，但連鎖更重要的是必須建設統一的企業文化。企業文化的具體內涵是什么，恐怕一下子誰也難講個清楚明白，一心要把連鎖經營做成三葉集團一個新的支撐點的吳明，似乎要把所有的資源都裝進這個邊緣模糊的筐里：多年苦心經營的三葉品牌無疑是連鎖大藥房將要秉承的企業文化的核心，由此生發開去的經營理念、員工信念等體現企業外在形象、內在素養的要素，都必須完整而又能不斷創新地貫徹到擴張中的連鎖經營中去。
    模型制作越來越接近完成，在全國范圍內固化營銷網絡為連鎖經營的目標也日益廓清：未來3年內，以集團資金、技術為依托，利用遍布全國的銷售網絡、業務關系，形成200家以上的連鎖規模，其中自投自營店和加盟店分別不少于100家；在島內，以市場手段整理市場，加大加快連鎖發展的規模和速度，以此形成自身在市場的核心吸引力，通過競爭壓力迫使小藥店向自己靠攏，實現局部市場的強者統吃；向大陸市場，選擇條件成熟的地方通過自己投資和吸引加盟方式形成三葉規模，圈占市場。尤其是各地老的國有醫藥經營單位，不少和三葉都有較好的業務關系，通過協商由三葉注入資金和管理模式，特別是三葉的企業文化，將過去單純的業務關系變為新型合作關系。目前與杭州、無錫、大連等地醫藥單位的合作都在洽談中，柳州一投資商的5家加盟店已陸續開業了。
    為了實現用連鎖經營再造一個更有競爭力的新三葉的目標，吳明甚至培訓了400人之眾的專業預備隊伍，這支由全國各地招募而來，全部具有醫藥專業學歷又經過嚴格零售經營培訓的隊伍隨時準備橫渡瓊州海峽。吳明說，當年達摩一葦渡江，北上少林創立禪宗，靠的是佛法無邊，如今三葉要過海，資金、人才、管理模式各方面可謂諸事俱備，更重要的，國內沒人大力做，國外企業還沒大舉進來，市場機會難得啊。
    信息來源：《銷售與市場》