在瓦軸，軸承加工時間僅占軸承制造過程的10%，而物流時間要占到90%。針對這一情況，1996年由當時的股份公司總經(jīng)理、現(xiàn)集團公司董事長王路順率先提出了加強物流管理的概念，提出要降低在物流過程中的成本消耗。1998年末公司成立了物流管理辦公室，并確定了物流管理總體目標。“建立以物流管理技術(shù)為核心，以計算機網(wǎng)絡(luò)為紐帶，集成供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、廢棄物流為一體，信息流、物流、資金流三流合一的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)流程再造，實現(xiàn)物流的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本的有效控制”。
    幾年來瓦軸在物流管理上按照這一管理原則一步一個腳印扎實推進，取得了可喜的成績。
    取消物流的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資源共享
    企業(yè)物流管理的源頭是物資采購，瓦軸每年有5億多元的對外采購資金。過去由于采購管理粗放、分散等弊端，導致成本虛高、資產(chǎn)不實、資金浪費，同時企業(yè)的采購職能較分散。1999年瓦軸公司將原來8家具有采購職能的單位統(tǒng)一劃歸物資采購公司，同時取消了生產(chǎn)分廠的87個二級物資庫房，將所有的二級、三級庫上收到物資供應(yīng)公司統(tǒng)一管理，建立供應(yīng)站，改變了過去的庫房分散、占用過大、人員多、素質(zhì)低資源浪費嚴重的狀況，實現(xiàn)了“采購一個口，保管一個庫，管理一張網(wǎng)，監(jiān)督一條鏈”的管理機制。瓦軸800多種物資實現(xiàn)了零庫存，采購資金以每年2500萬元~3000萬元的速度下降，儲備資金占用降低了29.4%，計劃采購人員、庫存管理人員減少了50%，解決了長期存在的積壓、浪費嚴重問題。近期瓦軸集團又將物資采購公司的職能劃歸到物流部和制造部，按照現(xiàn)代物流的管理流程組織采購，并將全部輔助材料和大部分原材料實行網(wǎng)上招標，目前已經(jīng)節(jié)約資金上千萬元。
    實行在制品直供，實現(xiàn)在制品的定點、定量、定時供給
    目前已實現(xiàn)在制品直供的品種有500多種，工序有：備料——鍛造工序的φ90mm以上料段；鍛造——六成品、七成品工序的毛坯料；滾子分廠——斯凱孚瓦軸公司的新制滾子；保持架分廠——三成品、七成品、大修分廠的鐵路專用保持架；保持架分廠——SKF公司的新制保持架；鋼球分廠——三成品、四成品、大連分廠的配組鋼球。通過在制品直供，加快了在制品周轉(zhuǎn)，有效地縮短了生產(chǎn)周期，僅備鍛工序就至少縮短生產(chǎn)周期2~3天。累計占用減少：套圈數(shù)量減少了40萬套，滾動體（滾子、鋼球）減少了204萬個，保持架減少了38萬組。
    建立產(chǎn)銷銜接和計劃執(zhí)行分析制度，建立市場快速反應(yīng)機制，對計劃執(zhí)行情況和產(chǎn)銷率進行檢查和考核
    堅持每月對成品庫、25個中轉(zhuǎn)庫和11個分庫的4000多個規(guī)格分別從合同執(zhí)行、新產(chǎn)品的發(fā)出、計劃排產(chǎn)的合理性等多個方面進行分析。對入庫后兩個月未發(fā)出的產(chǎn)品實行預(yù)警制，并跟蹤落實；對盲目排產(chǎn)、計劃不周造成庫存積壓的按照考核制度嚴懲，這樣，對加強合同的有效性和預(yù)測排產(chǎn)的準確性起到了一定促進作用，有效地降低了庫存。通過產(chǎn)銷分析，較好地反映了庫存結(jié)構(gòu)，反映了排產(chǎn)、生產(chǎn)、發(fā)出情況，反映了銷售合同的執(zhí)行情況，反映了庫存的積壓情況臺及各駐外庫房庫存產(chǎn)品的分布情況，同時通過信息網(wǎng)絡(luò)對庫存資源實行動態(tài)跟蹤，強化庫存分析功能，及時指導計劃排產(chǎn)、出產(chǎn)利用和市場發(fā)出，減少了無效的庫存積壓，加速庫存資金的周轉(zhuǎn)率。
    建立廢舊物資管理體系，改變廢料回收、處理管理不善的狀況
    制定了包括廢料回收、保管，廢料處理程序等幾個方面在內(nèi)的管理規(guī)定，分層負責，分級管理，建立了自上而下的監(jiān)控體系，實施重點監(jiān)督檢查與有獎有罰的策略相結(jié)合，使得廢舊物資的管理程序基本得以規(guī)范。加強了監(jiān)管力度，改善了保管條件，對回收物資進行了分選、篩選，提出再利用創(chuàng)造價值，對露天存放的易丟失的各種廢料和銅灰，增加了護攔，實行封閉管理，防止了廢舊物資的流失。同時制定了《廢棄、回收物資管理細則》，采用公開招標、網(wǎng)上競賣等方式處理廢舊物資，使管理公開、公平、透明。網(wǎng)上競賣銅灰，一次便增加收入40萬元。近期物流部又在網(wǎng)上競賣鐵屑、鐵沫、氧化皮、輕薄料等充物，又增加收入10多萬元。在今年實施環(huán)境認證管理中，以前作為垃圾處理的廢油紙、油紙盒等廢棄物，物流部對其進行分類集中回收處理，僅此便創(chuàng)利1.7萬元。全年可增效益2000多萬元。
    強化進出廠物流環(huán)節(jié)的控制，應(yīng)用計算機輔助動態(tài)管理
    物品進出廠管理是企業(yè)物流控制的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)經(jīng)營活動的重要內(nèi)容，隨著瓦軸各項改革的不斷深入，必須對原有已很不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的物品進出廠程序進行改革。經(jīng)過幾次專題會議的磋商討論，揚長避短，按照“集中管理、分口負責，責任唯一性”的原則，重新制定了《物品進出廠管理規(guī)定》和《物品進出廠管理操作規(guī)程》，強調(diào)了監(jiān)督約束和責任落實。統(tǒng)一了物品進出廠憑證，取消了過去20多種形式的出門憑證，按出廠事由的不同，進出廠憑證歸納為3種，即：物品進廠證（進廠協(xié)作、檢驗等還要出廠的物資）、物品出廠證、外協(xié)物品專用出廠證。對物品類別進行了歸類（六大類），按照物品類別歸口責任，取消了過去的任何單位都有出廠證都可以開的做法，縮小了開出廠證的權(quán)限，同時增加了門崗物資員的責任，輔之于計算機的動態(tài)管理，使所有物品進出廠業(yè)務(wù)處于受控狀態(tài)。
    發(fā)展瓦軸物流產(chǎn)業(yè)，建立物流配送體系
    為實現(xiàn)企業(yè)物流向深層次發(fā)展，物流部利用瓦軸網(wǎng)站，采用公開招標方式進行汽車長途運輸招標，實現(xiàn)了運輸價格市場化，長途運輸價格比去年降低了10%。公路上常常會見到寫著“瓦軸物流快運”標志的運輸車，它負責按照銷售訂單隨時將產(chǎn)品送達用戶的配送任務(wù)。目前已實行配送服務(wù)的有長汽、鞍鋼、鐵道部各車輛段等大客戶及瓦軸駐外的25中轉(zhuǎn)庫。在上海、濟南、重慶、武漢、北京等七大城市建立物流配送服務(wù)中心。上海的流配送中心的配送服務(wù)覆蓋整個華東地區(qū)，客戶只要提出需求，可在24小時內(nèi)及時配送。物流配送服務(wù)中心的成立，標志著瓦軸能夠以最低的物資成本、最快捷的服務(wù)、最大限度地滿足客戶個性化的需求。瓦軸物流服務(wù)的觸角正在有計劃、有步驟地向全國延伸，以實現(xiàn)與用戶的零距離，更好地滿足用戶需求。
    強化物流現(xiàn)場管理，全面提升企業(yè)管理水平
    現(xiàn)場管理是物流管理的一個重要方面。目前瓦軸生產(chǎn)現(xiàn)場的所有在制品、搬運車、集裝箱、塑料盒等都按定置的要求整齊地擺放在定置區(qū)內(nèi)，橫看成行、豎看成線、干凈整潔。停入在機床周圍的在制品、搬運車等工位器具擺放整齊、朝向一致。生產(chǎn)現(xiàn)場的在制品定置區(qū)有明顯的標牌標識。待加工的在制品也按規(guī)定進行產(chǎn)品標識，填寫規(guī)范、完整放在容易看清楚、方向統(tǒng)一的位置，廢棄標識不準亂扔、亂放。對在制品的擺放也有嚴格的要求，在制品擺放要整齊，不準超高。地板上擺放的在制品高度不得超過1.5米，擺放在無箱式搬運車或工作案上的在制品高度不得超過0.8米（新廠房不得超過0.6米）。磨加工以后的在制品擺放時，要垛底墊隔地板，并實行防潮、防銹措施。擺放在箱式在制品搬運車內(nèi)的在制品符合以下要求：（1）外圈按直徑方向上下摞放，內(nèi)圈按高度方向上下摞放。（2）擺放在最頂層的在制品其超出車廂（倉籠）上邊的部分不得超過其直徑或?qū)挾鹊亩�分之一。�?）新廠房內(nèi)的在制品每層之間加隔墊。（4）新廠房內(nèi)直徑在200毫米以上的在制品可擺放在無箱在制品搬運車上（在制品高度不能超過0.6米，其超出車身邊緣部分不能大于其直徑的三分之一）。在搬運管理條例上規(guī)定：（1）搬運車、在制品箱等器具保持整潔。裝卸、搬運在制品時輕拿輕放。（2）用無箱式搬運車搬運在制品時擺放穩(wěn)妥。（3）雨（雪）天在室外搬運在制品時有防雨（雪）設(shè)施。（4）裝卸在制品時禁止交叉擺放。
    由于強化了物流管理，提高了瓦軸對市場的快速反應(yīng)能力，提升了企業(yè)形象，贏得了用戶稱贊，為瓦軸擴大市場創(chuàng)造了良好的條件，今年上半年瓦軸銷售收入比去年同期增長了40%，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標均以兩位數(shù)增長，在大連市國有企業(yè)排名中名列前茅。