——1500萬的含金量到底是多少？
    內蒙古伊利公司將在未來5年內投入1500萬元進行企業信息化建設。并且他們還將依據分銷管理系統的柔性配置，從管理分支機構和庫存開始，將系統擴展到財務管理、客戶關系管理方面，為將來伊利大范圍采用電子商務平臺的直銷方式奠定基礎。這對一個傳統行業來說，可算是一個大手筆啊！
   
    先知先覺信息化
    伊利的決策層在企業信息化方面早有“先知先行”的舉動。1996年，伊利進行了一次“MRPII演習”。MRPII（生產資源計劃系統）主要幫助伊利實現進銷存的信息化管理，解決原料供應管理問題。為什么說它是演習呢，因為那次投入給伊利帶來了太多思考。那套系統目前還在伊利使用，但從安裝到現在，一直都存在問題。據伊利有關負責人介紹，他們只用了MRPII大約一半的模塊，還有很多未用上的模塊，原因是與企業的管理方式很難吻合。這套系統大約花去了伊利200萬元的投資，雖然解決了一些原料進貨和存貨管理的問題，但并沒有達到預期的目標。于是伊利的決策層開始思考：企業進行科學高效管理的切入點到底在哪里？適合的方式又是什么？
    先建立局域網！到2000年，伊利集團的局域網已有500個節點，基本實現了集團公司人手一機。但剛開始接入局域網時，員工并沒有從觀念和工作方式上改變過來，可以無紙化的沒有實現無紙。伊利的管理層也沒有急于求成，而是通過采取“付費”的方式來轉變大家的習慣。比如，員工可以把文件打印出來，但必須自付紙張費用；如果員工看不到開會通知，就必須為遲到和缺席支付昂貴的代價——這樣，大家就習慣了一上班就開機，一開機就上內部網查看各種信息。這僅僅是伊利集團有效利用網絡的開始，但并不是伊利解決經營管理問題的主要途徑。集團的信息技術負責人付翀為記者講了兩個有趣的現象：一是在中層領導開會討論關于下一季度或年度的生產和銷售計劃時，最常見的事情是，有人認為應該增長40%，有人認為應該增長50%。理由差不多都是，去年或上個季度的發展態勢不錯，總應該比去年或上個季度強吧！由于沒有細化的數據分析，無法對市場做準確的預測及采取敏感的應對手段。二是北京某連鎖超市集團的采購部門有一天同時接待了3名伊利集團的銷售人員。這與伊利當前的管理組織結構有關，伊利共有3種產品：液態奶、奶粉和冷凍產品，因此相應地就有三個事業部，并且是相互獨立經營運作、管理結算。上述現象的出現應歸結于企業面臨需重新整合內部資源，避免資源浪費的問題。
   
    從構建分銷系統開始
    問題的關鍵已經找到了，伊利需要用一個強大數據網絡來解決。該數據網絡要能覆蓋其遍布全國的分銷網點，使伊利原有的業務流程移植到這個網絡上來。于是，2000年9月，伊利真正開始動手了。但，伊利信息技術方面的人才不到30人，要想自己獨立開發、實施、應用這樣的系統，要面對的問題實在太多，于是他們決定采用用友偉庫提供的ASP平臺產品及服務，實施運用分銷庫存管理系統。伊利集團目前下轄三大事業部，每個事業部在全國都有近百家分支機構和銷售辦事處，生產廠家近30家，倉庫近60座，各級代理商和經銷商近5000家左右。伊利的設想是從銷售網絡化開始，建立一套面向全國的、基于Internet的集中式管理信息系統，從而將各個事業部、分（子）公司、經銷商以及各級代理商、倉庫等有機順暢地銜接起來，以使得企業方方面面的經營信息傳遞得更快，資金流動得更加通暢，業務管理更加規范和快捷。用付翀的話講就是“我們的老總在任何地方出差時，只要他有手提電腦，并能接入互聯網，就能登錄到伊利的分銷系統中，在其權限范圍內查詢這幾天伊利冷飲在北京賣得怎么樣、庫存如何、在天津怎么樣等等。并能及時向各個部門傳達他的一些指示和意見。”顯然，這個理想在今天可以實現了。
    伊利在實施這套系統的時候，需要改變原有的部分手工作業流程，比如他們將逐漸改變過去多聯傳票的傳遞，代之以電子信息流的傳遞，使業務的處理速度和流程變得更加清晰。但這并不意味著伊利要大動干戈了，系統的整體思路仍然要按照伊利的管理特點來量身訂制，只是在某些具體的業務環節上有所完善和補漏。
    比如，在應用了新的系統后，北京地區奶粉的郊區業務、市區業務的訂單都將通過區域經理審批，并報送大區經理批準后發送到總部。而在過去，大區經理則根本無法審批。因為雙方處在不同的區域，沒有實時的各種庫存、銷售、應收等數據可以參考。
    同時伊利還要將這套系統應用在有效地管理其供應鏈的中下游方。首先，伊利集團各大區事業部將直接面對其所有排名在前的大客戶、分銷商、分（子）公司。譬如，這些大客戶的訂單直接下到大區事業部，然后又從區總部根據訂單的內容決定應該分配到哪個具體的相應的分（子）公司，并且根據各分（子）公司各地的庫存情況來調配。然后再由這些具體的分（子）公司實現為客戶配送和服務等環節。
    這樣從一定程度上解決了幾個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利事業部的分（子）公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環節也自然相對簡單了。其二，從資金上，解決了三個獨立的事業部為應收款如何收而“爭斗”的問題，系統中很清楚地標明了每家應收的具體數字。這其中可能會遇到的問題，主要來自于原先各個不同地區的銷售經營模式存在著差異，而現在都要整合成相對統一和固定的模式。并且在實施了此系統之后，原先不規范的操作根本不能運行，可能出現的一些銷售人員的黑箱問題等，都將在透明的銷售管理系統中被取代。
   
    建立虛擬倉庫
    目前伊利集團在全國共有大約60個大型倉庫。由于不同事業部經營的產品特性不同，因此對倉庫的要求自然也不同。譬如說液態奶由于保質期只有兩天，基本上從產品下線后就不進入企業的生產倉庫，而是直接進入物流配送中心的倉庫或短期存儲后就進入到流通領域。而且，由于產品有淡、旺季之分，因而能在旺季來臨前有足量的儲備以及淡季合理的儲備就都顯得非常重要。為此，伊利希望能建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統一管理，實現倉儲商品的合理調配。
    目前一般的較為有效的庫存管理方法是ABC分類，伊利的未來系統將能實現倉庫群單體和整體的存量ABC分類。為此，伊利集團新購進了300臺電腦，放置在全國的各個分倉，使每個分倉都能在這套系統上運作，并實現實時的數據監控。目前伊利的管理者能夠從系統中看到全國各個事業部庫存的總金額和各個商品的數量分布、全國每種商品存量ABC分類、每種商品安全存量以及每種商品批次的保質期管理情況等，掌握了這些情況非常有利于進行商品調配。
    人們常說流通業的理想狀態是實現“零庫存”。這個“零”是指沒有生產庫存積壓，以及商品的流轉率非常高。對于伊利來講，當一批商品進入倉庫后，他們能知道它們將在多少小時后進入到某個商業流通環節去，以便具體安排下一批產品的進庫。這體現出來的是，同樣物理面積的倉庫能達到最優化的使用，也就是供與求在零點上達到一個平衡。
    在采訪過程中記者發現，伊利集團企業領導的重視對于信息化建設起著非常關鍵的作用。信息技術負責人付翀把集團信息化建設評價為“老總工程”。他說，老總的支持不僅體現在資金的運用方面，而且體現在對信息化建設的強有力推動方面。在信息化建設的過程中，集團內部會有很多不同的意見，在很多時侯，強制性的行政命令尤為重要。
    我們有理由相信，信息化建設給伊利集團的管理流程、管理信息、管理決策等方面帶來的改變目前雖然只是初見成效，但這套信息系統的含金量和效應在未來會更加顯著。