國美VS沃爾瑪
    2004年，英國人胡潤把國美老總黃光裕放在其精心編制的中國富豪榜榜首，并得意地說：“上一年我們找到了中國的比爾·蓋茨（網易丁磊），今年我們又找到了中國的薩姆·沃爾頓”。但是，嚴格地說，黃光裕和薩姆·沃爾頓，國美和沃爾瑪，在其內在經營理念和境界方面卻不可同日而語，盡管我們知道這兩者都是依靠低價策略和連鎖模式構筑起其龐大的商業帝國的。
    國美的成功得力于中國二十年家電業獨特迅猛的發展。十多年來，中國家庭對家電需求極為旺盛，家電業發展迅猛，利潤一直較高，但廠家競爭日益激烈，“鷸蚌相爭，漁翁得利”，直接面向顧客的商家自然就占有先天優勢。黃光裕正是抓住了家電業的“天時地利”，薄利多銷，同時大量發展連鎖店，逐步實施統一品牌和形象標識、統一采購、統一配送、統一管理和統一資金結算的“五統一”，從而傲視群雄，成為中國家電零售龍頭�？梢哉f，黃光裕成功的更大因素在于順應外界的環境，抓住了家電業業態轉換（從傳統商場轉為連鎖店）的大好時機。而我們知道，沃爾瑪更多的是靠自身內功。盡管沃爾瑪最響亮的招牌至今仍是“天天低價”，但這只是表象，真正的核心競爭力在于其出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并能始終如一地堅守。
    沃爾瑪在發展過程中，形成了很多很獨特的東西。比如其著名的三個基本信念（尊重個人、服務顧客、創造佳績）、“三米微笑規則”（每當有顧客走進身邊3米時，員工一定要笑臉相迎）和“日落規則”（任何一名雇員或顧客的要求都要在當天日落之前加以解決）。沃爾瑪堅守以顧客為中心，追求自身內在能力的提升，它通過向合伙人放權、保持技術優勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰勝競爭對手。也就是說沃爾瑪并不是孤軍奮戰，而是帶動著諸多產業一起發展�；蛘哒f，它更像是一個航空母艦，周圍縈繞著不計其數的護衛艦艇和戰斗機群。
    相比之下，國美等某些國內零售巨頭更像不斷吞下小魚小蝦而迅速長大的鯨魚，兩者之間不是你死就是我活。有人將國美的運作模式總結為：先憑借強大的話語權將上游供應商的利潤壓得極低，以低價策略傲視整個同業；再利用緩期付賬滯壓供應商貨款取得短期融資以投入其他行業；最后接著高速擴張，憑漂亮的業績取得上市資格，圈錢投入新一輪擴張中。可以說，國美單純以產品或價格為中心，這使得國美過于強調規模的效益，而沒有注重像沃爾瑪那樣強調團隊對客戶信息與消費傾向變化的交流與把握等等，這從近一兩年來的沸沸揚揚的“國美驅逐格力事件”和“國美三星苦斗事件”就可見一斑。
    正因為本身先進的管理理念和管理方式，沃爾瑪成為了世界上最強大的公司。經濟學家估計，美國近些年的低通貨膨脹率在相當大的程度上都歸功于沃爾瑪；而2004年沃爾瑪從中國采購的商品價值180億美元，超過美國對中國進口總額的10%.我們可以說，正因為沃爾瑪是個健康全面發展的巨人，所以規模只會鞏固它的地位，而削弱不了它的力量。沃爾瑪CEO格拉斯說，沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事，它是一步步穩扎穩打，由內而外地壯大自身。但我們今天卻可以看到，因為擴張和自信心的膨脹，國美早已開始了多元化經營，比如房地產和音像業等，而在此不斷膨脹的過程中，國美還要花大力氣去練內功，提升管理水平，培育完善健全的制度和企業文化，走的正是“跳躍式前進”后再回頭補漏的路子。此中風險，無異于走鋼絲繩。
    目前，中國家電零售企業雖然在一線城市競爭激烈，但由于二、三線城市的競爭還沒有太啟動，這決定了國美、蘇寧等家電壟斷巨頭還有不少甜果子吃。但最終，中國的家電市場將形成不多的幾家勢均力敵的連鎖商全面競爭的格局，到時若再想以價格取勝，恐怕就沒那么容易了。要取得競爭優勢，只有靠真正服務好顧客、優化供應鏈、與廠商充分合作以獲取更多的合作收益和不斷強化管理和提升服務。正是從這個意義上講，真正的世界零售超級巨頭沃爾瑪一貫的所作所為正可以為國美等國內零售連鎖企業指引一條明路。
    企業訪談
    國外家電零售資本還未進中國
    過去幾年里，家電連鎖零售業可能是中國零售業里發展最快的行業之一，這可以從本月胡潤推出的富豪榜見一斑：在“胡潤百富榜”上，國美電器總經理黃光裕以140億元個人資產繼去年首富之后蟬聯今年的首富。也有調查顯示：從2000年至2004年，中國前七名的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172％。
    目前的中國家電零售業就好比中國歷史上的戰國時代，國門外又有洋企業虎視眈眈，誰能在此亂世中脫穎而出，沒有哪一個人敢于輕下結論。
    國美集團董事長黃光裕被外界解讀為中國的薩姆·沃爾頓，同樣其執掌的國美電器也被解讀為中國版的沃爾瑪。
    新京報：單從最近公布的零售富豪榜來看，中國家電零售業對比國內其他零售業走得好，造成這種現狀的原因是什么？
    何陽青（國美電器品牌管理總監）：因為中國家電零售業走連鎖的模式比其他行業要早，另外也是因為碰到比較好的機會，跟中國家電產業的發展很有關系�，F在國內的家電連鎖公司走的都是國美的模式，從最初經營開始，我們都是提倡薄利多銷，保持毛利潤在12個點左右，純利潤也就只有2個點。感覺上利潤好像很低，但實際上我們的“勤進快銷”模式可以讓資金快速周轉，保持高額的利潤絕對值。
    賈耀勇（大中電器副總經理、華北分公司總經理）：目前的家電零售企業絕大多數都是在上個世紀80、90年代發展起來的，當時中國國內的民營企業剛剛起步不久，很多零售連鎖企業都是由原來的國有企業轉化而來，或者有國有資本的成分、或者是由幾家大的資本組成股份企業。而目前我們看到的國內幾家大的家電零售連鎖企業，幾乎全部是由當初的小經銷商、小商戶經過激烈的市場競爭逐步發展起來的，它們的運行機制一般都非常靈活，適應市場的能力很強。而且家電零售業借鑒了國外一些發展得比較成熟的經營理念和經營模式，因此我們發展得很快。
    新京報：有人質疑說家電連鎖商的“暴富”與掠奪供貨商資源、占用貨款關系重大。
    何陽青：這是外行人不理解實際情況的說法。國家政策下，超市業比家電連鎖行業占有更多貸款。在支付供貨商資金的問題上，也根本不存在占用資金的問題。實際上是因為中國已經是家電的全球制造基地，中國家電連鎖行業在整個零售行業中屬于比較正規的，銷售的都是優秀的品牌。
    新京報：一個成熟的市場應該存在不同的商業模式。請簡單介紹一下您所在公司目前的商業模式與未來發展規劃，并比較與其他國內家電連鎖機構的差異。
    何陽青：我們屬于專業連鎖業，當然也借鑒了國際成功連鎖機構的商業模式，其實連鎖機構的經營模式都差不多，我們的核心經營理念是“薄利多銷，服務爭先”。實際上作為零售行業，從某個角度而言屬于簡單工作，縮小了看和賣冰棍的是一樣的，關鍵是看能不能堅持長期做好。跟員工所倡導的是每天都把事情做到最好，把細節做好。很難去比較國美與國內其他家電連鎖機構，我認為國美與它們的關系是領導者與跟隨者的關系。
    賈耀勇：我認為大中電器與國美電器等家電零售企業最大的差異就在于我們之間發展階段的不同以及我們的服務水準不同。雖然大中電器早在1982年就已經成立，并且當時就已經初具規模，但是，我們向全國拓展的步伐要落后于對手。國美電器在其成立之初就將目標鎖定全國，并且在當時幾乎不存在競爭對手的情況下獲得了較大發展。而大中電器是在進入上世紀90年代以后才開始大規模向全國拓展的，因此在連鎖發展方面我們要落后于對手。
    新京報：家樂福與沃爾瑪已經占據中國超市領域很大的市場份額，而全球最大的家電連鎖百思買今年將其亞太區總部設在了上海，這對家電連鎖經營來說是否是“狼來了”的征兆？
    何陽青：當家樂福與沃爾瑪進入中國的時候，我們還沒有形成有規模的連鎖超市機構和這些國際托拉斯對抗，所以很快就失敗了。但是在這幾年內，中國人的消費習慣正在培養之中，包括美國百思買、日本小島電器在內的外資電器零售企業目前在中國尚未在市場進入方面進行許多實質性的嘗試，這為國內家電連鎖企業贏得了時間，把機會都給了中國。而現在中國家電零售業已經培育出了比較成熟的連鎖經營網絡，把門檻抬得很高了，所以我們還是很有信心。
    賈耀勇：相對于家電零售行業，國內其他業態的零售業都有比較強的國外資本參與競爭。比如大家非常熟悉的國際零售巨頭家樂福、沃爾瑪等，很早就進入了中國市場。而家電零售行業則不同，雖然業界很早就傳說全球最大的家電零售連鎖企業百思買正在中國尋求落腳點，但事實上，直到今天，還沒有一家純粹的國外家電零售資本進入中國。這使得國內的家電零售業獲得比較充分的發展。
    新京報：麥肯錫曾經有一則關于零售業的預測：3－5年之內，中國零售業60％的市場將由3－5家跨國零售巨頭控制，你怎么看？
    何陽青：這是必然的趨勢。作為國美來講，在一級城市的市場份額超過30%，但是在全國的市場份額只有8％。國美、蘇寧等幾家大的家電連鎖公司合起來所占的市場份額不到30％，而國外前5名的大公司加起來占據80％左右的市場份額，這才是我們未來的格局。國美也屬于國際機構，但是家電連鎖領域很奇怪，那些大的家電連鎖機構譬如百思買等都只是在本國做得很成功，而很少在國外占據大的市場份額。而家樂福等大超市雖然也經營家電，但與我們專業連鎖機構不一樣，它們以小家電為主，而且只有幾個品牌。劉晉峰