程凱
    小企業是否需要引進成熟的ERP系統呢？這是很多規模不大的制造型企業在信息化過程中遇到的問題。
    張家港的吉順交通汽車有限公司只有員工166人，但是年營業額卻有兩億人民幣。而且相對于其它一些傳統的生產制造型企業，吉順汽車在信息化建設方面有自己的一套。
    早在2001年，這家公司就自己開發了一些功能性軟件，用于生產過程和品質管理等環節。2002年初，該企業又開始引進用友的進銷存軟件，之后也一直沒有停止過自己對這些管理軟件的維護與開發。這樣一家信息化管理起步較早、技術基礎深厚、IT應用較為成熟的企業，到了2003年還是決定重新引進神州數碼的易飛ERP系統。
    企業要花上一筆不小的費用重新上ERP系統究竟出于何種考慮？根據這家企業的ERP項目負責人介紹，單憑企業自身的信息化，始終難以解決“企業物流、資金流、信息流不能集成共享”的問題。其實這個問題不僅是這家小汽車公司的問題，恐怕也是所有傳統制造型企業心中永遠的痛。（相關文章：企業選擇ERP軟件的三大原則）
    以吉順汽車為例，從經營模式來看，這家企業在汽配制造行業中具有相當的代表性——從上游的材料廠商處進貨，經過自己加工后銷往下游的整車生產廠，同時在橫向上還存在一些生產的合作伙伴。
    龐大的物資流量和資金流量，海量的數據信息流，復雜的生產管理流程以及多維度生產與銷售的立體經營結構，這些客觀事實構成了吉順汽車企業特征中最基本的要素，也正是這些基本特征，促使公司在信息化管理上先人一步，走在了其它行業的前面。
    吉順汽車早早就建立了自己的IT技術隊伍，從2001年開始，陸續自行開發一些軟件模塊有針對性地解決運營中的各個問題，包括生產過程、品質管理、工裝信息、產能分析、業務銷售統計分析等。這些相對簡單的、完全根據自身情況進行定制的軟件，在相當程度上減輕了人員的工作量，提高了生產效率。
    2002年，這家公司有了進銷存管理的迫切需求，考慮到如果依靠自己的IT部門自行開發，耗時過長也難以保證質量，因此公司最后選擇引進了用友公司的進銷存系統，馬上就解決了進銷存當中的一部分問題。（相關文章：企業信息化：上了ERP就看不起進銷存？）
    不過，信息化過程中的新問題也不斷出現。此后一年，公司自己的技術力量一直為各個軟件在應用中出現的問題而進行調整與維護，但仍然有諸多的舊問題得不到解決，同時隨著軟件的應用又不斷涌現出新的問題。
    最大的問題就是物流、資金流、信息流仍然無法集成共享。單個的功能軟件雖然能提高細部的處理速度和工作效率，但各個模塊都是分別局限在不同的部門中應用，彼此之間都很獨立，缺乏統一的平臺接口。
    該公司的IT工作人員介紹：“生產過程使用的是一個模塊，產能分析使用的又是一個模塊，進銷存用的是一套軟件，而財務使用的又是另一套軟件，各個模塊與軟件之間并沒有進行有機地連接，這樣一來各部門之間的數據交互成本仍然居高不下�！庇捎谏�產部門統計出來的數據跟財務或采購部門無法集成共享，重復錄入的現象在不同的環節之間普遍存在，在錄入成本上造成了巨大的人力浪費。（相關文章：如何做好ERP實施中的數據準備）
    而且，這些自行開發的軟件都是基于原有的業務流程之上的，它的作用僅僅在于把原有的手工操作流程電子化，無法從流程和管理的根本上去解決現有問題。
    例如，吉順汽車在沖壓過程中會產生不良品，用最原始的手工操作時，生產組先手填一張不良品維修單，單子隨不良品一起轉到維修組進行維修，修好后再由維修組手填一張成品入庫單，單子隨成品入庫。因為維修時間經常會很短，很多時候無法從厚厚的單據中正確統計不良品的數量和原因，維修單和入庫單常常對不上，核查起來需要跨好幾個部門，實在是一項異常繁瑣的工作。
    即使使用軟件后，手寫的紙單變成了電腦上的表格，單子的流轉也從現實中的紙張攜帶變成了電腦系統上的數據傳遞，從電腦中雖然可以輕松統計出不良品的數量，但是維修單和入庫單不一致的情況仍然時有發生，核對起來依然很繁瑣。
    最終，吉順汽車選擇購買一整套的ERP軟件與實施服務合同，基于吉順汽車目前的規模和使用需求考慮，只選擇了易飛ERP產品中的16個子系統上項目。既避免了吉順一次性投入過大，也保證了今后便捷的無縫升級。
    實施顧問將整個ERP項目分成兩個大的階段，第一階段上線運行系統的基本模塊。在第一階段穩定運行兩三個月后，上線實施第二階段，第二個階段為進階系統。吉順公司原來使用的軟件幾乎全部被新的ERP系統所取代，只保留了生產排程和工裝信息這兩個既有模塊，并且同ERP系統做了集成。項目之初，根據ERP的標準化實施步驟，實施顧問還先對吉順汽車進行了系統的教育訓練。（相關文章：中國企業實施ERP難點完全攻略）
    對于一個ERP項目來說，上線并不代表實施成功。首先要保證進、銷、存系統的正確，保證庫存賬務準確。接下來要保證讓生產部分穩定運行。直到2004年初，吉順汽車和實施顧問還在總結分析，對系統進行改進和修正。
    上了ERP后結果是圓滿的，吉順汽車在經過ERP的“洗髓”后，已經加大油門駛上了快車道�，F在吉順汽車正在準備下一步的信息化升級，公司計劃在2004年底在ERP系統中增加一些管理模塊，隨后還將陸續引入EDI（電子數據交換）、EB（電子商務）和BI（商務智能）的模塊。有了良好的基礎，吉順汽車的管理者相信，在未來他們還能夠再次加速。（相關文章：中小企業成功應用ERP的關鍵在哪？）
    點評：
    要想實現物流、資金流、信息流的“三流合一”，解決流程管理中所出現的軟件無能為力的諸多問題，惟有通過成熟的專業的ERP系統，憑借其先進的管理思想，改造或優化各個環節的業務流程，用一個功能齊全的統一的平臺進行集成管理，除此之外恐怕找不到第二條出路了。正如吉順汽車ERP項目負責人所言，實現“三流合一”是公司下決心上ERP的最大動因。其次是為了降低錄入成本，避免重復錄入，最后還希望通過實施ERP為后期實現EDI（電子數據交換）、EB（電子商務）和BI（商務智能）掃除障礙。
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