袁睿適
    在價格戰的狼煙中之所以沒有亂了方寸，信息化正是其倚重的法寶之一
    在京城醫藥經營企業中，金象大藥房是赫赫有名的“四大家族”之一。作為北京金象復星醫藥股份有限公司旗下的全資子公司，金象大藥房從2000年開始大力發展連鎖經營，5年間高歌猛進，在北京各城區布下了200余家大小門店，2004年創下5億元的銷售佳績。那個鼻子上挑著個藥葫蘆的金象標識也隨著門店的發展而逐漸深入人心。
    從數字上看金象似乎是一路小跑，事實上除了和同仁堂、醫保全新這樣的重量級選手貼身肉搏外，金象近年來還得迎擊不斷殺入北京的“平價藥店”。如何在跑馬圈地的同時對下屬門店實施有效管理？怎樣通過嚴格的過程控制來提高競爭力？隨著藥品經營步入微利競爭時代，這樣的問題正變得日益突出，而金象在價格戰的狼煙中之所以沒有亂了方寸，信息化正是其倚重的法寶之一。
    連得上，鎖得住
    與很多企業的信息化應用一樣，金象總公司最初下屬的8家批發和零售企業各有一套信息系統，互不相聯獨自運行，基本就是信息“孤島”。所謂的“系統”不過是個單機系統，運行著一套由英克、四通等幾家公司共同開發的工具軟件，但基本上只是出個“進、銷、存”報告。這時的“信息化”僅僅是個簡單的IT應用，相當多的公司資源并沒有得到整合，很難進行統一管理。
    隨著營業規模擴大，尤其是零售門店數目的不斷增加，解決門店各自為政的問題于是變得迫切起來。最大的問題是門店自采，雖然也有公司配送，但因為沒法進行適時監控，一些門店自己采買藥品，自設小倉庫屯貨。這樣既引發了質量隱患，也不利資金統一核算，等到門店盤點發現藥品接近或者過了保質期，再進行處理事情就很棘手了。并且各門店在促銷活動中針對的品種不統一，也對金象自身的價格體系造成了沖擊。所以隨著銷售市場的規模越來越大，一個能夠貫徹董事會的經營決策，避免門店各自為政的有效平臺成為金象迫切需要解決的事情。
    2001年，北大青鳥開始為這家藥品連鎖經營企業提供新的信息化解決方案。金象要求北大青鳥提供的軟件能滿足“統一經營，統一管理，過程控制”的要求，實現采購、配送、銷售的適時監控，成為聽從總公司統一指揮的“神經”系統。2002年，在花費1000萬元進行硬件設備、通訊網絡和POS機的改裝之后，這套產供銷信息系統正式切換運行。北大青鳥的這套系統采用了連鎖業中較常見的Modem池方式，各門店采用撥號來傳輸信息。有了這套系統，門店每種藥品的銷售、庫存都一清二楚。如果店里某品種將要斷貨，可以通過系統提出配送申請，再由金象大藥房信息管理中心審核后，配送中心便可以根據門店的需求送貨。這樣不僅使盲目存貨的現象徹底解決，而且資金也得以集中核算，為統一管理創造了前提條件。金象復星醫藥股份有限公司經理助理孫杰說，單店不僅要連上信息系統，還要規范它的經營行為，這套系統使得門店“連”和“鎖”都得以實現，金象大藥房才能真正形成規模經營。
    目前金象要推什么醫藥品種很快就能布滿門店，形成規模銷量，這樣的背景下與供應商談判也就可以掌握主動。
    直營店的“連”、“鎖”解決后，下一步就是將系統延伸到加盟店。按照金象的要求，加盟店一進入金象陣營就要切入系統，這樣總部的采購職能才可充分發揮。
    通暢的物流
    對金象這樣的藥品連鎖經營企業來說，物流事關核心競爭力，尤其是產供銷系統的信息化，對金象的物流更是舉足輕重。
    在北京市的南郊，記者見到了擔負北京市200家金象藥店配送任務的金象物流配送中心。這個占地一萬多平米的龐然大物，并不像想象中那樣緊張繁忙、人聲鼎沸，幾十個工人有條不紊地忙碌著，很難讓人把這兒和每月3000多萬貨值的配送額聯系在一起。
    專為零售配送的中心共四層，分別碼放著中成藥、西藥和保健品，在信息系統的管理之下，入庫和出庫井井有條、高效順暢。位于西直門的金象信息中心和配送中心通過系統緊密相連，采購人員從電腦上可以同時看到門店和庫房的庫存，以決定是否開始采購。而此前的過程是由采購人員對供應商、貨物編碼進行定義后即開始進入系統，通過與廠家聯系，對交貨方式、付款方式協商后形成合同；供貨商的產品到庫后，有關人員對照合同進行審核將產品入庫，同時將產品編碼入機生成庫存。
    遍布城區的金象大藥房每天根據自己的銷售情況通過系統提出配送申請，信息管理中心審核后將數據傳到豐臺配送中心，中心打印出數據后，由庫工按單上標記的倉位取貨。配送中心張經理介紹說，通過對倉位的優化，工人每天少走了不少路，也提高了提貨效率。產品提出來經審核無誤，就裝箱出庫。記者在現場看到，每家藥店都有對應的位置，這樣不會在裝車時把箱子弄錯。配送的產品由第三方物流運輸，每天早晚送兩次貨。由于實現了批次管理，先購進的貨就先發出去，也在一定程度節約了成本，因為每個批次的藥品價格可能不一樣。進出庫程序的優化，使得中心的人力也得到節約。張經理介紹，庫里的工人差不多精簡了一半，現在即便零售業務繼續擴大，中心也不用增加什么人力，只不過目前系統的速度似乎有點跟不上了，為此金象的VPN系統已經做好了取代現有的Modem池的準備。
    要服務不要價格戰
    對營業面積平均只有一兩百平米的零售藥店來說，上一套信息系統的確是一筆不可忽略的成本—“平價”兩個字在北京市場的攪動，已經使藥店對“成本”變得十分敏感了。在藥品經營企業千方百計壓縮采購渠道、削減開支以應對降價壓力的時候，信息化系統相當容易會被當作“奢侈品”。但對金象而言，如今之所以還沒有陷入價格戰“漩渦”，很大程度是因為其扎根服務的理念依托信息化系統得以實現。
    孫杰說，“平價藥店”對金象的沖擊事實上并不大，因為對藥店而言，可以降價的幅度有限。從藥品流通市場來看，現在零售藥店所占份額不過30%左右，大量藥品是從醫院藥房流出的。并且隨著處方藥管理的加強，藥店銷售的品種受到嚴格限制，在這樣的情況下，再一味“低價”恐不是長久之計。同一品種、同一名稱的藥品價格差異較大，比如“阿莫西林”就有十幾個牌子，大的制藥企業、跨國公司等對藥價控制力較強，只能拿中小企業的藥來“平價”，但品種相當有限。
    在平價藥店步步緊逼的2004年，金象大藥房開始運作自己的會員系統，欲借“品牌”和“服務”來鎖定自己的消費者。在金象消費的顧客，交納10元錢的費用后，就可以辦一張“金象會員卡”，同時填一張關于個人資料的表，然后錄入系統。凡辦卡的顧客，每次可以享受折扣優惠和積分，積分至一定額度，金象會提供一定的免費服務，如測血糖、測骨密度等。同時通過后臺的客戶數據分析，金象可以了解客戶的需求，提供一些講座和治療信息，以此來贏得顧客的心。孫杰介紹說，根據后臺分析藥品的銷售情況，金象下一步還要做門店藥品品類管理，將藥品按低、中、高分類，結合顧客消費心理布置貨架，滿足不同層次消費者的需要，提供針對性更強的服務。