ERP失敗的聲音不絕于耳。像任何有利可圖的事情一樣，ERP項目本身注定存在風險。但是只要對風險加以合理的控制和管理，大多數企業應該可以順利地走過鋼絲。奧維德在《愛的藝術》中對戀人們有一個忠告：僅憑在夜晚昏暗的燭光下形成的印象，最好不要做出命運攸關的決定。在深陷愛河之前，他建議戀人們要在白天明亮的陽光下再細細地看一眼自己心愛的人。尋求ERP支持的企業也是如此，一些關于規避失敗風險的經驗，或許就是陽光。
    需求風險：“頭腦發熱”時不要低估風險
    1998年，業務蒸蒸日上的深圳高時石材公司有了依靠一套ERP系統來支持企業運營的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門都被發動起來調查需求。經過一段時間考察，高時石材選擇了國外某ERP軟件，代理并實施軟件的是國內一家著名IT企業。據知情人士透露，當時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟件9萬美元；購買系統需要的主機和網絡設備5萬美元；IT實施服務70人次，每人次每天500美元。
    類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內也呆了5年的普華永道運營和系統風險管理服務部中國區總負責人劉祖新感受很深：“國內企業近年來發展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業容易采取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業務流程上的落后狀態。”
    在他看來，這種想法可以理解，但最應該警惕。因為這種時候容易低估實施的風險。此外，一些出于攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業，更易缺乏對ERP的透徹認識和準備。
    SAP上海分公司總經理張雪峰也告訴記者，在國外，企業通過ERP系統來固化若干年形成的出色生產管理實踐。而在國內，這個過程正好相反，很多企業希望短時間內消化引進具有現代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。
    顯然，ERP不是簡單的管理“電子化”，也不是為企業上一套輔助管理的計算機軟件系統，投入一定的資金，購買計算機硬件、應用軟件和相應的技術服務，就能確保系統正常運行，就能獲得應有的效益。
    準備風險：你有“駕照”么
    入世以來，越來越多的國內企業進入依靠ERP來提升企業競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規范的“駕照”，是最基本的資格。
    劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經常是：準備上ERP，并已經簽訂了購買ERP軟件的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業的管理模式和業務流程還處在舊的不甚科學的階段。在這種情況下，企業做出的ERP規劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務轉到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。
    一位業內人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業管理不規范透明，導致需求不明確，使供應商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續下去。
    “不能全指望ERP來引進最好的管理模式和業務流程。”劉祖新認為，企業上ERP最合適的步驟是：“應該首先將企業管理體系和業務流程規范好，然后做出一個符合企業長遠發展目標的ERP系統需求分析，在這個基礎上選擇一個好的供應商，再甄選合適軟件。”
    　“完整意義上的ERP需求分析不單指企業目前的需求。”劉祖新強調，“應該包括企業現有的、應該有的和未來發展需要有的一切需求。”這樣充分的需求分析，企業只有在規范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。
    合同風險：雞棚和狐貍的命題
    高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業上下投入的無數心力付諸東流。
    “那時我們經常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經常為了項目飛回來開會。”高時石材公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。
    2000年中，她認真地展開了項目失敗的調查。在同國內由同一家供應商實施相同ERP軟件的六七家企業代表座談后，這位負責人發現，80%的企業都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應商有一致的指責：供應商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經驗，使被實施企業在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應商提起訴訟，要求經濟賠償。
    對照一些項目失敗后企業自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發展的結局耐人尋味。同樣對供應商提出質疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當時實施ERP的心情迫切，出于對供應商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本”確認了雙方的義務與責任。而三露廠簽訂的則是經過雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。
    這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設計雞棚的開關控制裝置。所以，也不應聽從供應商制定的游戲規則。
    關于簽訂項目合同，還有另一“經典”案例。1998年前后，一家福建企業實施ERP之前，同供應商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細列出了企業的需求和供應商的承諾。在項目進行半年、供應商被證明無法履行承諾后，這家建材企業單方中止了合同，避免了更大的損失，供應商亦無言退出。
    管理風險：項目小組的角色菜單
    企業作為實施IT項目的主體，通常設立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。
    劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構成。一類是業務和財務人員，負責了解企業的業務需求，另一類則是IT人員，負責了解軟件能夠實現的功能。不同的角色在IT實施過程中發揮著不同的作用，并承擔各自的責任。在一本由美國管理協會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術》的書中，作者提供了一個幫助企業以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術的項目小組角色名單，包括：業務人員(使用人員)，明確企業面臨的商業挑戰和機遇，確定供應商提供的軟件是否能有效地產生商業價值；技術人員，了解技術上的其他有關選擇，證明產品適合于在公司的IT環境中運行，并使這些產品正常地運行起來；財務人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成最優惠的合同條款和價格協議；行政管理人員，制定規則，監控實施情況。