ERP系統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3系統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平臺。——聯想集團常務副總裁李勤
    聯想集團從1984年成立至今已經走過了18個年頭，從一個投資十幾萬人民幣的小公司發展成為擁有員工近萬、年營業額284億元的大型IT企業集團，所取得的成績不能不說驚人，但是公司的“驚人效益”卻是在信息化管理嚴重滯后的情況下達到的。在企業內部運行著各種自行開發的MIS（信息管理）系統，各自獨立、自成體系，相互間無法溝通，造成一個個零散的信息孤島，仍然需要人工監督和干預。聯想的這些零散的、以單機或局部應用為主開發的信息化管理系統，比起國內同行來甚至可以說是相當先進和成功的，但在面對IBM、HP、DELL等世界級巨頭的競爭下，聯想的信息化管理系統已經成為發展道路上的巨大障礙和瓶頸。
    到1997年，隨著聯想集團的業務量增長到亞太區PC產量第一、年產值達到125億元，聯想舊有的信息化管理系統已無力支撐起如此龐大的銷售、生產和供應網絡。擺在聯想高層面前的緊迫任務是，聯想急需引入世界領先水平的信息化管理系統，為聯想注入新鮮、先進的管理思想和活力，使企業保持不斷前進的動力和可持續發展。
    聯想對未來的ERP提出了兩個最重要的要求：第一，未來的ERP必須能夠大幅提升聯想現有的管理水平，為聯想帶來世界先進的管理思想和理念，而不是原有管理水平上的簡單重復和原地踏步；第二，必須是高度集成、標準化和一體化，全面改變過去零散的局部信息化、缺乏全局控制的落后的信息化管理模式。也就是說，聯想需要一個成熟、穩定、有豐富的成功應用經驗的ERP系統，并且符合聯想一直在追求的躋身世界500強企業的目標。SAP的R/3系統正是聯想心目中的最佳ERP解決方案。
    在這樣的背景下，聯想開始尋找先進的ERP管理系統，以圖通過ERP管理系統的實施幫助企業搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之后，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。由全球最大的企業管理軟件供應商、第三大獨立軟件供應商、全球領先的協同電子商務解決方案供應商SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3系統），并由世界五大咨詢公司之一的德勤和SAP同時提供咨詢顧問，共同參與聯想集團ERP項目實施。
    聯想集團ERP項目的實施過程可以用“歷經艱辛、終成正果”幾個字來形容。用聯想集團CIO王曉巖女士的話講，引入SAP的R/3系統，不只是購買了一套先進的管理軟件，更重要的是對聯想傳統管理模式的挑戰和變革。實施ERP的初期，只有IT部門和財務部門關心這個系統，而業務部門對此并不十分在意。甚至最高決策者都擔心，上系統會不會使現有的業務停頓甚至癱瘓。
    不過有一點是明確的，柳傳志把能不能成功實施ERP看成是聯想的管理水平能否和國際接軌的標志。于是各個業務負責人紛紛表態要支持ERP，但實際上，由于業務部門并沒有起主導作用，使得ERP在實施過程中遇到了很大的困難，他們并沒有真正認識到上ERP，要改過去的很多東西，工作習慣、數據的標準化、規范化、對業務流程的梳理和改造落后的流程等等。
    在這個階段，SAP的顧問和聯想項目組做了大量的培訓工作，王曉巖出任項目總監，調動了業務負責人直接參與項目，扭轉了項目前期的被動局面。由于認識的提高和業務骨干的加入，使得項目進展加快，在聯想的實際業務流程基礎上，順利地完成了業務流程的再造和構建。
    到1999年的12月31日，聯想ERP項目宣告進入實施的最后階段倒計時，所有的業務同時停止，新的ERP系統開始數據初始化和數據上線。經過五個晝夜的緊張奮戰，到2000年1月5日凌晨，項目組完成了所有的數據倒入工作。上午9點鐘，聯想ERP項目正式上線，勝利地完成了國內最全面、最復雜的ERP系統實施。
    聯想ERP項目實施的另一大困難在于業務流程重組和業務梳理比如銷售，過去銷售人員和銷售渠道之間形成了默契，在必要的時候可以不按常規操作，但ERP要求企業所有運作環節必須和財務緊密聯系，每一筆交易都實時反饋到財務，所有運作流程必須公開、透明，并且對照行業最佳實踐進行調整。
    另一方面，聯想在1991年以后采用了許多局部功能的信息化軟件，其中有很大一部分是聯想自己的開發部門自行開發利用的，如進銷存、庫房管理軟件，表面上看，聯想當時的信息化程度較高，擁有國內最好的信息化基礎，然而也正因為如此，聯想的一些過去的業務流程與習慣才更難于統一起來，每一個部門都習慣了已有的管理軟件，離開統一的業務流程構建和標準化的模塊、數據接口，ERP的集成化、一體化就無從談起。
    實施SAP公司的R/3系統，推動了聯想參照行業最佳實踐，完成了對業務流程的梳理和再造,使聯想有一個變革的參照系，一個部分一個部分地建立企業的最佳業務流程,有力地推動了聯想電子商務的發展。
    聯想的ERP項目從一開始就瞄準了世界一流企業的管理水準，這也是聯想為什么毫無保留地選擇SAP作為自己的ERP系統的原因，不僅IBM、HP、微軟等全球IT巨頭采用的是SAP，在世界500強里更有80％以上的著名企業對SAP的R/3系統情有獨鐘。
    一副儒雅之氣的少帥楊元慶在聯想ERP項目勝利實施之后，露出了欣喜的笑容，“ERP體現的是一種現代企業的管理思想和管理哲理，是涉及技術和管理兩方面因素的極其復雜的系統工程，是對企業物流、資金流、信息流進行一體化的管理。僅僅投資購買了軟硬件設備，而沒有將這些先進理念通過信息系統的實施貫徹到企業經營之中是無法真正實現ERP的價值的。”由于利用了SAP R/3系統提供的靈活的組織結構定義，聯想對企業內的各個部門與組織進行了多角度、全方位的定義。完整的企業組織模型構架讓聯想可以從多個角度完成對各部門的分析和考核。其次，利用SAP R/3系統提供的基礎數據集中管理和共享功能，對業務運作過程中必需的基礎數據加以整理，達到了規范、標準、統一的目標。以集團內部的物料管理為例，過去由于缺乏相應的技術保障手段，使得集團內的物料編碼存在很多重碼現象，不僅增加了采購和生產過程中的工作量，也很容易出錯。聯想ERP系統上線后，物料編號從過去的24000縮減到20000以下，減少了近25％的數據冗余量，避免了出錯的可能。
    通過對企業業務流程的梳理和再造，信息得以準確、實時、集成化地采集和記錄，實現了業務過程的實時、全程控制。另外，SAP R/3系統還具有信用管理和風險控制、開放式信息倉庫等強大的功能。過去需要70個人20天才能完成的財務結賬工作，在使用SAP R/3系統后僅需要7個人1天的時間就可以完成，財務報表的處理時間也由原來的30天縮減為12天。
    伴隨著ERP系統的實施和成功上線，聯想內部加深了對企業管理流程的認識，使業務流程的參與者了解每一個流程環節的目的和價值，逐步實現了企業向未來發展方向與管理模式的轉變。通過先進的SAP R/3信息化ERP企業管理平臺，聯想集團搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平臺，極大地提高了企業效率和盈利能力，為聯想打造了與世界領先企業一爭短長的核心競爭力。