ERP系統幫助子公司數量多達120家的南車集團大大提升了效率并降低了成本，但該集團副總會計師王研認為更關鍵的是與之相應的管理理念和流程。

　　全國鐵路第六次大面積提速將從2007年4月18日起實施，這是我國首次在重點城市群之間開行時速200公里以上、高密度的城際快速客車。與此同時，中國南車集團公司時速200公里及以上的國產化動車組也將在此次提速中投入使用。

　　中國是世界上最大的機車市場，基本上由原中國鐵路機車車輛工業總公司一統天下。2000年引入競爭機制，依據地域劃分出南車集團和北車集團兩大國有獨資集團公司。南車集團給自己制定了2010年進入全球軌道交通裝備行業前五強的戰略目標。南車集團下屬27個子企業，分布在全國10個省、市，如果算上三四級甚至更下一級企業，子企業總數多達120家左右；其電力機車產量已居世界第一，內燃機車產量躍居世界第二，鐵路客車和貨車的產量也進入世界前五強，制造能力已經處于領先地位；但在參與國內外競爭的同時，國內天然的低成本優勢正在逐漸減弱，尋找更精細化的管理手段就成為南車集團發展的明確需求。

　　最近3年，南車集團的業績都有了大幅度提高，2004年實現銷售收入175億元人民幣，同比增長23.7％，當年一舉拿下的城市軌道交通裝備訂單占全國市場總額的72％；2005年，全年實現銷售收入215.3億元人民幣，比“十五”之初整整翻了一番�！斑@主要得益于由信息化建設推動的管理水平的不斷提升�！蹦宪嚰瘓F副總會計師王研這樣總結。

　　先消滅信息孤島

　　南車集團所處的機車行業，產業鏈很長，采購領域從鋼鐵、鋁合金、不銹鋼到客車用的布、木頭，乃至冰箱、彩電等生活用品都要涉及，一旦有一個產業發生問題，便會影響到企業的正常發展，生存環境非常復雜�？偝杀镜�70％是材料和配件，因此，要想節約成本，材料和配件就成為首當其沖的管控目標。

　　財務部門是成本控制的核心部門，盡管南車集團財務系統的數字化從1985年開始到1999年就基本完成了，但在2001年以前，南車集團的財務部門依然無法及時、準確地獲知物流系統的數據，因為南車集團內部的數據系統類似于諸侯割據，財務系統用一套軟件，物資處用一套軟件，生產處搞配件又用一套軟件，各算各的賬。每年財務部門要處理的數據中量最大的是來自物流系統采購材料、支出材料的料票。在此情況下，王研提出先對財務和物流兩大系統進行整合的建議。

　　2001年以前，所有賬目到不了倉庫、車間里。每個子公司的會計每月都干什么？就是打票、對票，把各個車間的領料分開，分開之后數字還得對上，而且完全是手工，一個采購員管一本賬，各管各的，財務部拿到的物料信息不可能是第一手信息。集團的原材料采購成本依然只能像以前計劃經濟時期那樣實行計劃價。“對所有采購回來的物料和產品，集團公司都要定一個計劃價，這個計劃價隨市場上物價的變化一年或幾年調一次，內部領料都按計劃價記賬，事后核算實際成本，然后和計劃成本作對比，差異高低超過5％的時候，就調一次計劃價。集團公司依照計劃價跟實際成本的價格按照百分之幾調計劃價，每一年調整計劃價是非常重的任務，而且每年都得調。”南車集團公司財務部副部長劉江介紹道。

　　在集團范圍內采用了金蝶的K/3財務物流一體化系統__之后，集團內的信息孤島問題得到了有效解決。從采購單開始，采購部門把數據輸進去讓大家共享，到貨以后，根據采購單，倉庫收料，然后入庫，一直到最后出憑證，整個流程都由一個指定的數據員負責數據的錄入，數據流一目了然。比如，某個庫房的庫存已經超過最高庫存，但同時還在采購訂貨，那就是占用資金問題。過去手工做法很難查，不容易查到每一筆價格是多少，現在打開系統就可以查清楚，信息完全透明，任何一個領導都可以隨時隨地查詢。

　　“對財務部門而言，最重要的就是在財務核算中和其他部門的協作。有效地消滅集團內部的信息孤島是下一步提升成本管理水平的關鍵�！蓖跹姓f。

　　軟著陸是關鍵

　　“上ERP系統意味著部分財務人員要離崗，這其實是財務人員自掘墳墓的過程，因此必須注意向下推行的方法，要軟著陸�！蓖跹姓f。為此，南車集團在借力ERP改善成本管理的時候并沒有采取一步到位的快速策略，而是特意先挑選了自愿性強、IT基礎扎實的子公司進行試點，成功之后再大范圍地推廣。

　　石家莊車輛廠就是兩家試點企業中的一家。由于鐵路運輸安全的重要性，鐵道部對于貨車檢修的細節規定極為嚴格，對搖枕、側架、車輪等大型部件的價格、品種、供應商均統一指定。盡管每輛機車的維修程度和維修成本各不相同，但鐵道部支付的費用卻是固定的，這就要求石家莊車輛廠精確地控制維修成本，否則，一旦鐵道部的政策稍有變化，就很可能出現虧損的情況。加上很多車型的配件比較特殊，相互之間難以替用，一旦備料不當就容易造成庫存積壓。一些車型的維修周期很長，多余的配件可能要等到七八年后下一次大修時才能使用。隨著工廠維修規模的擴大，石家莊車輛廠成本管理的復雜程度也越來越高，目前僅鋼架一個車間，每個月的領料單數量就在8萬張以上。從2003年開始，在南車集團的整體部署下，石家莊車輛廠與金蝶合作正式實施貨車檢修ERP信息系統；2004年實現了財務、物流系統無縫集成，所有基礎資料和數據完全共享。2005年，在集團內率先正式啟用成本管理系統。

　　分解員在分解細錄系統中錄入維修任務后，系統會根據材料定額自動生成分解細錄單，同時生成維修工票。經過分解員修改確認，維修車間打印分解細錄單到庫房進行領料。同時，車間在維修工票中記錄各道工序的實際發生工時，由專人錄入K/3系統，就完成了工序匯報和工時統計。目前，車輛廠可以結合前3個月的物料出入庫情況、月產量、車型特征等關鍵數據形成物料需求計劃，同時實現了最高最低庫存管理�！霸跊]上K/3之前，我們一直采用的是計劃價，庫存占用資金最高可以達到3000萬元�！闭驹谝慌艛[放整齊的配件中間，物資供銷部經理王玉華回憶道，“我們現在的庫存占用資金為1200萬元，而大型配件通常是即來即用，基本不占庫存。”

　　精細化的成本核算也變得有據可依。廠里在鋼結構車間專門成立了核算班，考核分解員和具體車間的責任—車輛哪些地方修、哪些地方不修，由分解員確認，并根據成本計劃考核分解員；然后以實際成本考核車間，如果超出就采取罰款措施，反之就獎勵。這樣分解員與車間均有相應的獎勵措施，促使雙方將成本降到最低。當車間對分解員的修理措施有異議時，還可以根據錄入系統的歷史數據找出差異根源。

　　另外，南車集團在石家莊車輛廠還把定額管理法當做控制成本的一個試驗手段。比如，某種鋼材的標準用量定額是10公斤，兩個月節約了兩公斤，會得到節約獎，第二個月依然節約兩公斤，還會拿節約獎。但第三個月的時候可能就會考慮要不要把定額改為8公斤。利用IT系統可以實時分析出各項管理措施的實施效果，為成本管理決策提供明確的依據，從而協助管理者逐步實現管理的優化。

　　在兩家試點子公司取得成功后，南車集團對兩家的經驗進行了總結并依此制訂出一套實施標準，然后才開始在整個集團內大范圍推行。2006年12月22日，南車集團宣布超過50％的子公司完成成本管理系統的上線工作，并預計在2007年上半年，便可以讓整個集團的成本管理像石家莊車輛廠那樣有一個顯著提升。

　　“ERP相當于為企業鋪設了一條路，比路更關鍵的是在路上跑的車，即自己的管理理念和流程�！蓖跹锌偨Y道。