1991年9月1日，中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份有限公司以及奧迪汽車股份公司共同投資111.3億元人民幣的一汽-大眾汽車有限公司正式開張。
    那時，原一汽-大眾IT部門技術人員、現一汽-大眾管理服務部部長王強并沒有意識到IT技術以及他所在的IT部門將會對一汽-大眾產生如此深刻的影響。
    1991年7月，王強來到一汽-大眾，此后的主要工作是買電腦、修電腦，改改軟件，給業務部門做培訓。當時，一汽-大眾總共只有100來人，IT部門只有4個人。王強當時并沒有被輕視的感覺，他想，IT人員不就是要做這些工作嗎？
    3年以后，一汽-大眾上了ERP。又過了7年，一汽-大眾成為ERP成功應用的典范，CRM、CallCenter、SCM業已上線，過去的IT部門變成了管理服務部，這時候，王強在認識上也發生了天翻地覆的變化：過去，企業把IT應用作為錦上添花的輔助工具看待，經歷了這么多年以后，IT已經在企業的經營管理中占據了主導地位。原來，一汽-大眾是管理先行，IT輔助，用戶提出一個需求，IT部門滿足需求，叫做管理拉動IT；現在，一汽-大眾通過構建IT系統來拉動管理，把流程理順，把企業管理的重點、難點以及基礎數據理順。王強和德國大眾的人交流過，據說德國大眾也經歷了這么一個過程。
    “沒法想像，如果沒有IT應用，一汽-大眾會是什么樣子。這個企業根本不可能運轉。不用說IT技術在汽車內部的應用，單從行業應用角度說，汽車從生產資料采購到銷售環節，IT應用無處不在。”王強介紹，一汽-大眾是一個典型的汽車制造企業，從核心業務看，它是一個由市場到開發、研制、試生產、生產準備、生產、銷售，最后再到市場的循環過程，這個過程始終有物料籌措、采購、質保、財務、人力資源等環節來支撐業務。目前，一汽-大眾已經形成了15萬輛整車、27萬臺發動機、18萬臺傳動器的年生產能力，這樣的規模，手工作業不可能實現，所以，必須要借助信息技術手段。
    “沒有IT系統，一汽-大眾就癱瘓了。”王強說，“R/3（SAP公司的ERP）一停，公司就可以通知大家放假了。”
    離開IT寸步難行
    算上1993年的籌備期，到今天，一汽-大眾ERP已經走了8年。1994年7月，一汽-大眾正式啟動ERP。當時，一汽-大眾邀請了德國大眾的子公司蓋特思（IT專業公司）進駐長春協助實施ERP。蓋特思給一汽-大眾引進了SAP的R/3系統。
    一汽-大眾ERP的一期工程主要集中在三個領域：采購、物流和財務。到了1995年4月，一汽-大眾ERP的平臺基本搭建完畢，但是，這個平臺并不能滿足用戶的一些特殊需求，以至于系統一直沒有用起來。解決這個問題花了將近一年的時間，1996年2月，一汽-大眾終于平了第一份資產負債表，標志著“一汽-大眾ERP一期工程的勝利完成”。
    1997年1月，一汽-大眾捷達的生產控制系統正式上線；1998年10月，一汽-大眾銷售系統上線，這個系統包括了財務結算，是一汽-大眾ERP二期工程。
    從2000年開始，一汽-大眾啟動了ERP第三期工程，估計到2001年底全部竣工。第三期工程的重點是人力資源系統、工廠維護系統、質量保證系統，這些系統都集成在R/3系統里。這樣，從采購到把汽車賣給用戶都可以在系統里實現，一汽-大眾ERP的輪廓就完全出現了。接下來，一汽-大眾會把信息化的重點轉移到CRM（客戶關系管理）、SCM，然后結合CRM、SCM把一汽-大眾的電子商務做好。王強透露，PDM（產品數據管理）是一汽-大眾的弱項：德國大眾有一種新車型1999年2月上線，一汽-大眾要到2001年8月份才能投產，中間相隔了兩年半的時間，在此期間，產品不斷革新、變化，一汽-大眾這邊還在裝車，大眾那邊卻已經發生了變化，這種狀況對一汽-大眾相當不利，所以需要一套好的IT系統把產品、技術信息有效地管理起來，跟上德國大眾的新技術。目前，一汽-大眾正在考慮加強這方面的工作。
    王強再三強調“一汽-大眾離開IT寸步難行”。“比如生產控制系統。雖然一汽-大眾生產汽車的品種比國外大公司少，但再少也有100多種。我們是小批量、大規模、多品種的生產，我們生產的奧迪，發動機型號就有4個，裝備五花八門，有帶自動變速箱的，也有不帶自動變速箱的；有帶安全氣囊的，也有不帶安全氣囊的……還有的用戶要求開天窗。不同的用戶有不同的需求，所以品種變化很多，一上生產線，什么顏色、什么內飾，要什么保險杠，到了總裝，裝什么發動機等，工人必須知道，否則裝錯了，后果不堪設想。這些過程都是通過生產控制系統完成的，裝備環節會根據系統指令做出選擇。”王強說，等到一汽-大眾的品種達到一定數量以后，裝備時前后車型絕對不可能有重復，要做到這一點，必須要有精確的生產控制。
    生產控制系統還可以實現準時供貨（JIT）。現在，一汽-大眾為了降低庫存，加速資金周轉，重要、關鍵的零件全部采用直送工位：一汽-大眾為供應商提供生產控制系統的終端，其生產計劃部門可以在系統上直接看到一汽-大眾的生產計劃以及總裝車間的裝車順序。從焊裝車間到總裝車間，一個流程下來要兩三天，這幾天，供應商完全可以知道該補充什么品種的零件、數量多少，什么時候要，然后根據需要安排生產，再根據到一汽-大眾的距離計算出發貨時間。零件直接送到車間工位而不是倉庫。“送早了堆在車間，送晚了耽誤生產，這需要生產控制系統來協調。”王強認為，這種方式能夠把供應商與一汽-大眾緊密地串接在一起，有利于提高雙方合作的深度和層次。有人說，整車生產廠之間的競爭將逐步變成供應鏈與供應鏈之間的競爭，王強覺得這種說法很有道理。
    一汽-大眾早已實現了全國聯網，它在全國有50多家供應商，實行統一售價，代理商通過中轉庫提車。一汽-大眾可以隨時掌握公司的產成品的數量、放在哪些庫里、各個品種的具體數字以及資金占用的情況。“原來不透明，出了總裝車間，產成品就出來了，資金也壓在那里。一輛車就是一筆錢，一個月賣到用戶手中，資金就周轉一個月，一年賣到用戶手中，資金就周轉一年，這些我們都要仔細核算，我們不能不知道自己有多少資源。過去，一汽-大眾沒有銷售系統，從產成品庫發到全國的中轉庫，再從中轉庫轉移到總代理、分銷商、最終用戶的過程根本無法控制，我們到底有多大家底也不清楚。”王強覺得“摸清家底”只是一方面，更重要的是，地區狀況很不平衡，一種品牌、車型在某一個地區特別好銷，在另外一個地區卻不行，經常出現一邊缺貨一邊積壓的狀況。過去，信息流通不暢，這種狀況比較普遍，一出現問題，中轉庫就給總部發傳真、打電話要車。如今，中轉庫直接上網查詢，按需調度，很快就把問題解決了。“資源的合理配置對我們很重要。”王強說。
    王強記得幾年前用戶對汽車商的售后服務意見很大，不是服務站缺配件，就是出現問題解決起來煩瑣、漫長。原來，一個配件的采購周期要一個月以上，訂貨率也低，達不到70％；現在，服務站所有的配件都通過銷售系統訂購，要什么配件，可以直接下訂單，訂單一般當天能夠被確認并產生法律效應，很快，發貨計劃就能出來，倉庫立即按照發貨計劃打包，發送給服務站，這個過程只需要一周時間，而且訂貨率也比較高，達到90％以上。索賠同樣如此，用戶因為汽車質量問題提出索賠，必須先與服務站交涉，由服務站告之一汽-大眾確認，然后認定責任：協作廠的部件找協作廠；一汽-大眾自己的，找生產部門。過去，一個索賠單一般要走上半年甚至更長時間，現在，完成這個過程只需要一個月。“系統提高效率的優勢很明顯，其實，這種事情沒有系統也能操作，但是時間太長，占用資金很大，而且用戶也不滿意。上了系統以后，表面上是提高了解決問題的效率，其實，在用戶看來，則是一種認真、負責的態度。”王強認為，IT技術的應用不僅解決了一些問題，而且提升了企業的形象。
    七年磨一劍
    一汽-大眾創建的時候除了一些微機，什么系統也沒有。當時，一汽-大眾的管理人員在Windows操作系統下，用Word、Excel等應用軟件做一些表格、計劃。那時侯人少，產量也少，到1991年底，也就生產了150輛車，所以，手工管理一樣能夠把車裝上。
    到了1993年，一汽-大眾的生產規模達到萬臺，業務部門感到很吃力，眼看著頂不住了。有一次，老總向業務部門的負責人要一個數據，大家都分別做了回答，但是報上來的數據沒有一個相同，老總嘆息說：“怎么得到一個數據就這么費勁？”
    為什么？王強解釋說，因為不同的人在不同的時間回答，所以出入比較大；其次，信息的流程不暢通也造成了數據信息的混亂。“盡管有很多流程規定，但是難以執行，很多事情仍然要靠拍腦袋來做。沒有一套平臺支撐這個流程，這個流程不可能通暢，流程不通暢，數據當然不準確。”
    1994年，很多業務部門提出了上計算機系統的想法，但是限于當時的人力、物力、財力，系統不可能全上，就找了采購、物流和財務等幾個急需的項目，后來陸陸續續上了生產、銷售、人力資源等項目。
    從開始決定上系統，一汽-大眾就瞄準了ERP。1993年4月，一汽-大眾有關人員前往德國漢諾威參觀了一年一度的“世界計算機博覽會”，在這個博覽會上，一汽-大眾人員注意到，德國SAP公司的管理軟件產品R/2、R/3的標記是展廳內出現頻率最高的符號，IBM、HP、Sun等世界著名硬件廠商都與SAP公司聯手銷售本公司的硬件設備及SAP軟件產品。在德國大眾協調人的安排下，一汽-大眾人員專程訪問了德國SAP總部以及一家大眾集團的R/3用戶，并請SAP的技術人員解答了一些問題。從那以后，一汽-大眾便與R/3結下了不解之緣。
    蓋特思做事很認真，每一個技術環節考慮得都很細致。但是，蓋特思搭建的平臺并沒有獲得預期的結果——不少用戶拒絕使用這套系統。“用戶拒絕使用是因為系統沒有帶來收益，系統應用不理想的原因很多，蓋特思對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎數據不完善、不規范。”據王強介紹，一汽-大眾的很多配件都從德國購進，德國方面按套分，而一汽-大眾是按件來分，所以，一汽-大眾需要在貨物從德國漢堡到大連港，從大連港到長春后，打開集裝箱一件件清點，然后錄入到一汽-大眾的物流庫，物流庫再把配件送到生產線。這個過程，R/3里沒有，而這個過程正是一汽-大眾最容易出亂子的環節。“這也說明，國外的軟件有很多方面不符合國內的應用習慣，所以要修改。經過8個月的努力，我們使得系統更加側重于滿足用戶的實際需求，加之經管會施加的壓力，這套系統最終用起來了。”
    1998年，一汽-大眾ERP“正式實現從花錢到把錢收回來的整個過程”。1999年初，一汽-大眾有了完整的ERP概念。王強說，這是一個轉折。2000年，一汽-大眾又有了“轉折”：原來的R/3系統基于管理信息系統平臺，這一年，R/3成功轉移到互聯網平臺。當年，一汽-大眾與SAP簽署了mySAP.com合同，并啟動了CRM、SCM項目。“互聯網把系統進一步開放了，界面由R/3標準界面變成了瀏覽器界面，上了這個平臺，用戶可以構建自己的用戶界面。我們有三道防火墻保證自己的安全：合作伙伴一道；德國大眾、奧迪一道；我們的企業網面向全世界的所有用戶，也有一道。”
    外界都說一汽-大眾ERP很成功，王強覺得，有些環節還是不盡如人意，比如物料需求，有些數據還需要手工糾正。“產品是活的，我們要不斷地做技術更改，這樣使得一些信息維護不是太及時。”王強透露，一汽-大眾所有的國產件必須得到德國大眾的認可，如果不認可，一汽-大眾不能采用，認可以后進入德國大眾的系統，一汽-大眾接過來以后加入到自己標準里去。認可有一個周期，如果產品技術信息發生變化而未能及時獲知，成本核算的結果就會忽高忽低。這是一汽-大眾ERP需要改進的地方。
    嘗試電子商務
    很多人對王強說，你們有相對固定的供應商，每年要簽框架協議，每月有采購計劃，還有完善的銷售系統和很高的信用，為什么不做電子商務？
    王強并沒有找到一汽-大眾必須做電子商務的理由。“我覺得沒有幾家企業做成了電子商務，我看不少IT企業倒是通過電子商務發了財，卻沒有一家傳統制造企業通過電子商務發了財。通用做得不錯，可是，通用是靠電子商務起家的嗎？它的效益是通過電子商務獲得的嗎？”
    其實，一汽-大眾也不能說沒有電子商務，比如采購領域，一汽-大眾有很多傳統的訂單，供應商根據訂單發貨，一旦物流部門接收了這些貨物以后，一汽-大眾的財務要記一筆應付賬，這個過程很容易通過網絡實現。但是，一汽-大眾的付款過程既不通過R/3，也不通過企業內網，而是通過銀行系統。“如果付款的過程也在網上實現的話，理論上說，我們就實現了電子商務的B2B。”王強說。
    為什么不做？是因為沒有看到電子商務給企業帶來的實際利益。在一汽-大眾看來，付款過程在網上做了，無非是把跑銀行的過程節約掉，減少了財務人員往銀行跑的腳力，更何況國內銀行網上交易的各項功能還不完善——一汽-大眾并沒有看到網上交易能夠給企業帶來多大的效益。
    但是，這并不意味著一汽-大眾拒絕電子商務——一汽-大眾正在構思一些項目，這些項目的基本出發點是，如何給企業帶來利益。結合一汽-大眾陸林奎總經理的想法，管理服務部正在和采購部門協商推出網上招標。“除了正常生產資料的采購，我們每年還有10多億元的項目投資，比如購置設備、引進系統。我們想把這些信息放到網上，把招標的內容通過網絡公布，這個網絡面向全世界，廠商可以在網上提交解決方案，如果我們覺得不錯，就會進一步實地考察、確認，進行實質性的洽談。這相當于開辟了一個網上市場。”從前，這個過程很復雜，雙方都要消耗大量的資金來實施這個采購過程。“表面上看，都是客戶出錢，可最終都要落到我們身上。”王強說，網上招標既減少了環節又擴大了招標面，一汽-大眾將通過這種途徑把采購范圍擴大到全世界。
    “通過網上招標，采購過程透明了，采購行為規范了，‘貓膩’越來越少了，成本自然大大降低。我們覺得這個能夠給企業帶來明顯的效益。”
    想出去看看
    對于一汽-大眾這樣的特大型國有企業，實施在管理層面傷筋動骨的ERP，沒有“一把手”的支持是不可想像的。
    “實際上真正推進ERP還要靠老總，陸林奎總經理對IT系統非常重視，不僅體現在IT決策上，還特別體現在基礎數據的管理上。”王強把一汽-大眾ERP得以成功實施的重要原因歸功于“領導層的鼎力支持和遠見卓識”。
    系統用得好不好，主要看流程、基礎數據，系統再好，如果里面都是垃圾，那么和廢物沒什么差別。王強認為，陸總能夠深刻地看到這一點，說明他很內行，與一般企業領導看問題的思路不一樣。“IT系統資金投入巨大，初期很難見到效果，而且業務部門也很煩，尤其在測試開發階段，任務重，工作量大，因此抵制力量很大。推不動了，我就得出面。”王強為此得罪了不少人，王強認為，他敢得罪這些人是因為“有老總撐腰”，要不然，他“早就靠邊站了”。
    陸林奎現在親自幫助管理服務部策劃一些事情。不久前，他給王強打來電話說，咱們是不是到一些在IT應用方面非常出色的國內外企業看一看，借鑒一下它們的成功經驗，因為一汽-大眾的IT應用還需要注入“新鮮的血液”。
    王強說，這個計劃已在策劃之中，公司領導經常有出去看看的想法——陸總總是希望吸取最新鮮的東西。
    記者點評：知識最值錢
    在一汽-大眾工作了這么多年，王強最深的感受是知識最值錢。
    過去，產品、設備最值錢，現在都說“知識經濟”，知識成了寶貝。知識值錢體現在什么地方？王強認為，高科技主要體現在IT這一塊，信息有很多價值，理順了流程，增值的效應很大，如果做不好，不但不能增值，反而會產生破壞力。王強總結一汽-大眾上ERP帶來的效益，省人、省力是一方面，最大的效益是把管理理順了，使得一汽-大眾的管理有了一個骨架，使企業運作的效率大大提高了，使過去完不成的工作完成了，使過去根本想像不到的經營、生產模式實現了……這個作用不能用省幾個人、幾分力、幾個錢來衡量。
    王強另一件十分感慨的事情是，國外開發一種新產品的周期通常是9個月，一汽-大眾用的是德國大眾的技術，一般周期在2年左右。王強考察過西班牙的一家汽車制造公司，發現這家公司從產品設計、裝備過程、模具制造，包括碰撞試驗等重要環節都是在計算機系統里虛擬完成。“我們局部可以做到，但是整車設計，一汽-大眾根本不具備這種能力。”王強說，“我們的人根本不具備這種知識和水平。”
    設備可以買，計算機軟硬件可以買，技術可以向別人學，愣做也能做出來，可是5年以后做出來的東西有什么用？王強認為，汽車行業和IT行業一樣，都面臨著淘汰升級、推陳出新的壓力，你必須比別人超前，至少與別人同步，你的東西才有人接受。
    什么是“知識經濟”？“知識經濟”就是知識最值錢；知識為什么最值錢？是因為你有，別人沒有，你用得好，別人用不好。這正是王強的“知識值錢論”。