中集一直在以世界級企業的目標來要求自己，而其信息化過程同樣是以世界級為標準，不斷做大做強。
    過去和現在
    用中集人的話說，中集集團親身經歷了集裝箱行業風云變幻的二十年，親身參與了世界集裝箱產業向中國轉移的全部過程，通過兼并收購以及新建等多種手段實現了企業規模的擴張。
    經歷了２０年的發展，中集現有的生產性子公司分布在全國沿海各地，構成了公司特有的分布式制造環境，中集采用的是分布式制造生產方式，分散在全國各地的制造中心和設計中心通過網絡系統工作，希望最終實現中集的產品隨處設計、隨處制造、協同商務的目標。根據這樣的思路，中集在變革中逐步形成了集裝箱全方位的生產和服務格局以及全球化的客戶網絡；在不斷強化低成本領先優勢，快速響應市場和客戶個性化需求的過程中，形成了企業間價值鏈競爭和合作以及企業內部多部門多地域工作的協同。這些環境形成了中集信息化的土壤，提出了中集信息化的目標任務和挑戰。
    中集集團總裁助理吳發沛介紹了目前中集信息化的情況："自１９９６年以來，我們一直致力于系統的建設和應用，努力讓ＩＴ不斷提升企業整合資源的能力，不斷加強持續創新的能力，不斷強化低成本領先優勢，努力讓ＩＴ成為集團的必要工具和手段，并逐步成為中集競爭優勢的重要組成部分。"目前，中集的信息系統主要由網絡基礎和建立其上的企業應用構成。網絡基礎形成了統一的集團廣域網絡，整個集團建立了完整的網絡體系，均以７６８Ｋ－２Ｍ不等速率ＤＤＮ、ＩＳＤＮ和Ｉｎｔｅｒｎｅｔ互聯，實現了集團內部之間（包括廣東５個點，上海３個點，青島２個點，天津、廈門、大連、南通、香港等１５個點），集團與外部客戶之間的實時連接。
    在企業應用方面，以ＭＡＳ為核心的統一企業級生產管理平臺，已經在集團１６家工廠全面應用；以ＰＤＭ為核心，輔以ＣＡＤ／ＰＲＯＥ、ＣＡＥ等工具的統一產品協同設計平臺，覆蓋干貨箱、冷藏箱等多項業務。此外，還有決策支持平臺，協同商務平臺和協同辦公平臺等，已經涵蓋了產品研發、生產制造、市場營銷、決策支持和日常辦公等企業全過程。
    "每月節省60萬美金"
    從１９９５以來，中集一直在構筑廣域網環境，成立了產品生命周期管理工作小組，建立實現了以知識管理為基礎的產品數據管理系統（ＰＤＭ），實現了產品設計信息全集團內的共享，達到了產品數據在技術中心和制造企業間的自動流轉，充分共享利用已有的知識成果，減少產品設計成本和對市場的反應速度。
    以新建的工程計算中心為例，該中心對所有設計產品的關鍵技術參數進行自主隨機計算和模擬測試，提高產品可靠性和競爭門檻，據不完全統計，該系統自２００３年４月投產，截至２００３年１１月已產生直接經濟效益１５０余萬人民幣。
    基于集團廣域網的視頻會議系統，被認為是集團協同辦公的一個亮點。信息管理部經理趙小平曾經介紹過，自系統使用２年來每月均有十幾次的利用率，節約了大量會議和差旅費用，并在０３年的ＳＡＲＳ期間，集團各子公司的董事會全部借助視頻系統召開。此外，集團近年來引進了移動辦公系統ＶＰＮ，還有集團快速銷售平臺ＳＦＡ、協同設計報價系統ＣＰＣ等。
    中集前后用了近５年時間在全集團實施ＭＡＳ（ＭＲＰＩＩ），成為集團１６家集裝箱制造廠統一的管理業務操作平臺。據不完全統計，從２０００年到２００２年，集團平均庫存周轉天數年均下降９％，單箱成品年均下降率４．５％，庫存資金占有率年均下降１０％，客戶交貨周期年均下降２５％，財務決算速度提高７０％。
    ２００２年，集團又引進了數據倉庫技術，對全集團業務實行統一規范，并要最終實現經營決策預測。目前已經完成了對成本、盈利能力、原材料庫存、訂單等主題的１３個模型的開發和應用，基于數據倉庫的集團績效看板平臺，讓集團績效看板管理成為可行。北洋箱廠利用數據倉庫平臺，通過集團績效看板管理體系，不斷挖掘成本潛力，２００３年成果斐然，單箱鋼材耗量平均下降５～１０ＫＧ，槽鋼耗量平均下降４０％，外構件單箱成本平均下降１～２美元，銘牌成本平均下降４０％，鋼絲段采購價格平均下降１２．１１％。經過測算，北洋箱廠改善節約的材料成本至少在１００萬美元以上。
    類似這樣通過信息化手段達到節約成本的案例，在中集還有很多很多。據總裁助理吳發沛介紹："根據不完全統計，目前發現的成本異常點，自２００３年５月開始，每個月至少為集團節約６０萬美金。"
    未來
    自中集在１９９６年引進ＭＡＳ系統至今，在信息化項目建設方面的總投資約為７８００萬元人民幣，其中３００萬用于產品協同設計平臺試點建設費是國家級研發中心建設資金。
    在未來的三年，中集的ＩＴ建設主題仍是"協同、成本管控、快速響應變化"，預計將投入資金８０００余萬元人民幣。中集將在現有系統基礎上，完成以ＰＤＭ為核心，以參數化設計工具為基礎的企業級數字化協同設計平臺，覆蓋所有的產品系列。同時，以價值鏈概念為依托，增加有效的實時的計劃管控，注重過程管控，更細化成本管控粒度，升級改造現在的ＭＡＳ系統，讓其成為產品價值鏈的核心環節；建立訂單管理和客戶生命周期管理系統；充分整合各系統資源，盡快實現過程決策和預測。
    體會
    談到信息化系統建設的體會，中集集團提出了三點：
    其一，要以客戶需求為基本驅動力，主動迎接信息時代的挑戰。
    企業語錄："資源全球化、服務國際化"，利用廣域網優勢，構筑隨處制造、隨處研發的協同平臺是信息時代的大趨勢，企業不跟進就會被淘汰。以全球視野和全球分工合作的高度，建立全球研發制造體系，哪里有市場，就在哪里生產產品，有效地整合資源，并充分利用管理技術去激活并引導資源的合理有序流動，使各種資源在整體上協同互動。
    其二，以提升績效為目標，讓系統成為企業發展的助推器。
    企業語錄：我們的管理理念是"追求全球同行最低成本"，通過有效的產業布局和資源配置，運用集團化運營模式，統一銷售，統一采購，統一排產以及技術資源共享，不斷提高勞動生產率，在供應鏈的各個鏈條上設置成本控制點，使成本的下降速度始終比銷售價格下降的速度更快，并圍繞上述目標和策略，實現數字化管理和智能化決策。
    其三，志存高遠，腳踏實地，實用高效的建設好每一個系統。
    企業語錄：企業的ＩＴ建設擁有一個什么樣的系統不是目的，系統建設必須圍繞企業目標、解決企業困惑，注重投資效益。我們的系統建設，始終圍繞著支持企業核心競爭力的提升，為市場競爭、客戶服務、經營管理決策提供高效運作的平臺，并具備保證企業快速部署和反應能力，保障快速決策，快速實施。
    資料鏈接
    中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（簡稱：中集集團）初創于１９８０年１月，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建，是中國最早的集裝箱專業生產廠和最早的中外合資企業之一。中集集團于１９８２年９月２２日正式投產，１９８７年改組為中遠、招商局、寶隆洋行的三方合資企業，１９９３年改組為公眾股份公司，１９９４年在深圳證券交易所上市，１９９５年起以集團架構開始運作。
    中集集團主營現代化交通運輸裝備的制造和銷售業務，包括集裝箱、道路運輸車輛、機場設備。２００２年，中集集團凈資產超過２８億元，營業額超過９０億，在國內和海外擁有３０余家全資及控股子公司，員工超過２００００人。
    自１９９６年以來，中集集團一直是世界上最大的集裝箱制造商，目前國際市場份額超過４０％，其中冷藏集裝箱的國際市場占有率超過５０％。道路運輸車輛是中集集團目前重點開發的業務，集團已經開發生產出多種型號的半掛車產品，并建立了制造基地。中集集團的機場設備業務是以機場旅客登機橋、全自動航空貨物及物流處理系統、自動化立體停車庫等為主要產品，其中登機橋的國內市場占有率達到８０％以上，并成功進入美國、香港、臺灣、印度、泰國和蒙古等國際市場。
    中集的信息化平臺
    在企業應用方面，中集已經形成的幾大平臺：
    以ＭＡＳ為核心的統一企業級生產管理平臺，已經在集團１６家工廠全面應用；以ＰＤＭ為核心的，輔以ＣＡＤ／ＰＲＯＥ、ＣＡＥ等工具的統一產品協同設計平臺，覆蓋干貨箱、冷藏箱、托盤箱、掛車、空港設備等業務；以數據倉庫為基礎、采取定制分析和聯機分析等手段的數據挖掘和分析的決策支持平臺，支持集團盈利能力分析、績效看板管理體系、月度經營分析；以協同報價、銷售管理組合的協同商務平臺；以電子郵件、視頻會議、ＩＰ電話、內部主頁、網上培訓平臺、人力資源管理系統構成的協同辦公平臺。
    數據說話
    據相關資料顯示，僅在集團冷箱產品系列使用之后，系統報價、總圖生成、說明書生成等方面提高效率７０％左右；樣件工藝減少工藝設計時間３０％；由參數化生成零件，設計時間減少２／３，計算展開時間減少到原來的１／３以下；標準化程度提高，減少截面種類５％，同截面不同長度零件減少５％。
    托盤箱產品是中集基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的產品協同設計平臺的試點，已經全面使用三維設計工具（Ｐｒｏ／Ｅ），實現了數字化設計和數字化樣機，明顯減少了設計期間的繁瑣交互，縮短產品開發周期，保證了集團公司總體的設計水平，提高了客戶滿意度。據粗略估算，該平臺和工具可為托箱盤生產節省５％～１０％的直接材料成本，降低開發成本１０％～２０％，進入市場時間加快１５％～５０％，降低用于質量保證方面的費用１５％～２０％，降低制造成本１０％，提高生產率２５％～６０％。提高了知識的再利用率，最重要的是把設計技術人員從繁重重復的繪圖工作中解放出來，實現創新與繪圖時間的２：８轉換。并且已經在掛車、特箱、罐箱開始使用此平臺。