——北京大寶化妝品有限公司實施信息化的曲折歷程
   
    北京大寶化妝品有限公司（原北京市三露廠，以下簡稱“大寶”）是國家專業生產化妝品的大型國有骨干企業。"大寶"牌天然植物系列化妝品，有護膚、護發、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個
   
    品種。"大寶"牌化妝品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國，223個銷售專柜遍布全國27個省、自治區和直轄市。根據國家統計局信息發布中心公布的數字，"大寶"牌化妝品從1997年起連續4年榮列中國市場護膚品銷量第1名。
    “大寶”牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區。其中出口到日本的所有產品均已獲得日本厚生省的正式批準; 出口到美國的產品已在FDA (美國食品和藥品管理局)正式注冊。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營"大寶"產品的專賣店。"大寶"產品出口量以每年40%的速度不斷增長。
    實施ERP動因
    隨著人民生活水平的日益提高，國內化妝品市場呈現快速發展的勢頭。市場的競爭也日趨白熱化。目前全國生產化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優勢以及先進的技術和經營管理經驗，收購中國企業，實行產品的本地化，拼命擴充自己在中國市場上的“地盤”。中國加入ＷＴＯ后，這種局面將愈演愈烈。
    如何提升企業核心競爭能力成為大寶集團要解決的首要課題。而原有的管理信息系統已經成為公司發展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，大寶集團的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統相對獨立、開發環境和應用平臺差異大、信息代碼沒有統一標準、應用水平參差不齊，各子系統形成一個個信息“孤島”，難以實現企業內部的信息共享，限制了企業的發展。為保持和擴大大寶在國內化妝品和保健品市場的領先地位，公司果斷決定通過實施ERP。
    第一次的傷疤
    4年前，和所有實施ERP或想實施ERP的企業一樣，大寶公司在經歷了DOS平臺下網絡版財務軟件管理的種種弊端后，決定上馬ERP，希望借助ERP系統之力將財務、采購、庫存等數據進行有效整合，徹底解決“信息孤島”的問題，從而使企業管理跨上新臺階。
    1998年3月，北京市三露廠（即北京大寶化妝品有限公司）與國內某著名IT公司（以下簡稱“A公司”簽屬了ERP合同，購買了瑞典Intentia公司的Movex產品，而作為Intentia在華獨家代理的A公司則以“總承包”的身份負責包括軟、硬件、咨詢服務及系統實施。現北京大寶化妝品有限公司計算機管理中心主任孫京坦言當時選擇Movex及A公司的原因：“當時以大寶的規模和實力，我們想選擇一個具有國際品牌的ERP產品，Intentia公司自然在被選之列，再加上有A公司這個重頭法碼，自然無可爭議了。”的確，一方是年銷售額超過6億，擁有職工1200多人的化妝品知名企業。另一方是國內著名的IT公司，這場“婚姻”似乎真的是門當戶對。然而一場令人羨慕的結合，沒過多久就暴露出問題。
    先是Movex產品漢化不徹底，不能支持雙字節，例如一個“N”字，無法用中文表示，用戶不知是“No”，還是“Number”，而且部分表單和操作界面是英文，不便于員工使用；其次，系統提供的后臺報表和數據采集及展現方式不符合國內的財務制度和使用習慣；第三，由于A公司實施人員對Movex軟件不熟悉，在參數的設置上出現指導失誤，造成了使用不便，重復工作。更嚴重的是， A公司實施人員經驗不足，又沒有按照Intentia公司制定的標準流程和實施方法來實施，導致大寶ERP項目長期停滯不前。按照合同規定，大寶ERP項目實施時間為1998年4月1日到9月30日，驗收時間是1999年3月30日。然而到了1999年11月15日，該項目也沒有結束。1999年7月才接手該項目的孫京形容當時的局面是，“一片焦灼狀況，公司進退兩難，使用人員頗有怨氣”。
    轉眼間到了2000年7月。其間雙方經歷了再一次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人到大寶解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，大寶始終在試運行Movex有關模塊的同時并行原有的管理信息系統，反而加大了員工的工作量。雙方顯然都已經被這場冗長的ERP實施拖得精疲力盡了。
    2000年12月11日，大寶在用盡僅存的一點信心后，終于一紙訴訟將A公司推上法庭。2002年2月，歷經15個月之久的官司終于落定塵埃，雙方達成庭內和解，大寶“退貨”，A公司賠付200萬元。
    將ERP進行到底
    經歷過一次失敗的大寶在ERP面前并沒有退卻，而是決心“從哪里倒下去還從哪里爬起來”，重新選型再次實施。
    一朝被蛇咬，十年怕井繩，大寶再次選擇ERP軟件的時候十分慎重，項目主要負責人孫京甚至用謹小慎微來形容，因為他知道軟件選擇合適與否，直接關系著項目實施的成敗。孫京大概用了近一年的時間對國內外七、八家ERP企業進行反復的調研比較，并逐一進行考查。大寶不再把具有國內外響亮知名度作為選型的依據，而是將適用、好用作為審核的標準。一，能夠根據用戶需求做二次開發；二，財務報表和數據采集符合國內標準；三、軟件企業發展良好，能夠提供后續服務；四，能夠與原有IBM AS/4000硬件設備配套使用；五，鑒于實施和維護的便利，軟件提供商須在北京設有辦事機構。
    2001年3月，經過反復調研審核，大寶再次簽訂了ERP合同，與上次不同的是，大寶此次的合作伙伴是土生地長的國內ERP企業——北京和佳軟件公司，合同書也由單一的合同條款變成了合同書、實施方案、調研報告、軟件白皮書四者合一的合訂本。
    “能用是金”，孫京不止一次的強調著，在和佳為大寶設計的實施方案里，圍繞以財務為核心，涉及采購管理、庫存管理、財務核算管理、應收應付賬款管理等二十多個模塊，而大寶卻只選擇了其中14個模塊，這與當初上馬Movex產品全套模塊相差甚遠。孫京說：“ERP系統涉及企業方方面面，如果攤子鋪得太大，企業傷筋動骨不說，實施時間也會拖得過長，還不如先解決企業急待解決的問題，突破重點，逐級展開，將系統運用起來才是關鍵。”在實施方法上也有別于前次，孫京要求每一個模塊在正式上線之前一定要經過完整的測試，并與真實的業務數據并行一個月，經信息部門檢驗合格后才能正式移交給業務部門。這樣既降低了系統的出錯率，也有效的減少了員工的工作量。
    第二次實施ERP過程
    大寶ERP”項目從2001年5月開始實施ERP系統。在近一年多的時間內，大寶先后實施了系統控制、采購管理、庫存管理、銷售業務管理、固定資產管理、財務核算管理、應收帳款管理、應付帳款管理、領導決策查詢等十余個管理子系統。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。
    1、成立ERP項目實施機構
    為確保ERP項目順利實施，大寶公司成立了以企業主要領導、管理咨詢專家和技術專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領導小組、ERP項目組和ERP各子系統實施組。
    ERP領導小組由公司總經理、生產副總經理、企業主要管理專家和技術專家組成。負責對ERP系統的各項開發、實施目標、組織項目投資等工作作出決策；根據實施進度，組織有關部門做好實施的各種準備工作；對公司內部業務流程重組方案作決策，并組織落實；對系統開發過程進行監督、控制。
    ERP項目組由系統主管領導、有關部門負責人、和佳公司項目實施部負責人組成，負責研究系統總體結構，制定項目實施總體規劃和分步實施計劃；制定系統開發的程序和工作標準，并協調各開發組貫徹執行；研究制定系統共同數據庫的建設方案和系統集成方案，并貫徹執行；協調各部門工作進程，解決開發過程中可能出現的問題。
    ERP項目各子系統實施組由和佳公司管理咨詢部、項目實施部結合大寶公司計算機管理中心及有關部門的業務骨干組成，按開發工作的分工，分別進行各子系統的實施及二次開發工作。
    2、ERP項目實施思路
    實施過程中大寶公司緊緊圍繞“強化企業的市場競爭力”的ERP項目的第一期目標，立足于企業實際，堅持管理工作的創新，用ERP先進的管理思想和方法規范企業的業務流程，建立以市場為導向、以客戶為中心，實現物流、資金流和信息流一體化管理的企業運行新機制。具體做法是：
    （1）堅持管理創新，深化企業改革
    ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業管理領域的革命。企業實施ERP的難點不是技術問題，而是管理的問題。我們的企業管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經濟發展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。大寶公司在項目實施的過程中，結合企業的深化改革，狠抓管理思想和制度的創新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓教育。通過培訓教育，使大家找出企業現有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領導班子全力支持項目實施，對不適應ERP管理流程的組織機構和管理制度進行大刀闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。
    （2）全面推行管理業務流程重組，提高企業核心競爭力
    從ERP的觀點來看，企業就是一個資源轉換的增值器。企業的運行過程就是應用一定的資源，在生產和經營活動中，產出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產生增值的生產經營環節才是有效的，否則就是無效作業。在我們的企業中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現象，必須通過業務流程重組剔除無效作業，提高企業的運行效率，提高企業的經濟效益。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業務流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業各管理部門和業務流程進行改組和組合，消除無效作業，提高企業運行效率；二是以縮短產品交貨周期和降低成本為目標，進行生產制造、采購全過程的業務流程重組；三是以提高客戶服務質量為目的，建立完善的銷售信息網絡和服務體系；四是堅持以“核算為基礎，以管理為核心”的指導思想，深化財務管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉變為強化“檢查”、“考核”、“監控”，建立經營效益管理機制和風險控制機制。
    （3）外部資源與內部流程的整合
    ERP系統的最大優勢就是信息的集成。它強調把整個企業看成一個系統，按照系統的觀點去分析和處理生產經營活動中產生的物流、資金流和信息流。各子系統緊密聯系、相互制約、聯動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司在和佳實施人員的幫助下，對相關的業務功能進行了綜合分析，將相關聯的業務操作進行了梳理、組合。從主要業務流程入手，按規定條件和時序產生相關的信息。實現了管理信息的集成。例如，在銷售業務流程中，以提貨單為主線，由此產生后續的倉庫出庫單或移庫單、運輸單、發票、客戶的應收帳款等一系列數據。后續環節只需對提貨單進行選擇和組合，不需要重復錄入數據。
    （4）不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在
    大寶公司在國內外擁有廣泛的客戶群，產品品種多，涉及企業管理業務的數據量非常龐大，業務流程也比較復雜。從企業內部看，企業面臨著從計劃經濟向市場經濟轉換，管理方面還存在著計劃經濟時期的烙印，不適應市場經濟的管理行為在企業普遍存在；從企業外部看，國內的經濟環境還存在許多不規范的現象，諸如三角債之類的問題嚴重困擾著企業。這些都增加了企業管理的難度。ERP系統必須適應企業所面對的錯綜復雜的經營形勢，滿足企業日益發展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統實施過程中，在對業務流程進行規范、重組的同時，增加了企業必需的管理功能。如解決企業間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業數據流量大的特點，系統對許多業務增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內容核算功能。大寶認為，只有滿足企業需求的ERP系統才是最好的。否則再先進的系統也會被束之高閣，沒有生命力。
    （5）數據管理是實施成功的基礎
    大寶公司的企業支撐數據大致分為兩類：靜態數據，如產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態數據，如計劃需求，實際完成、庫存量、應收帳款等。靜態數據又分為兩種，一種是基礎數據，包括產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數據，包括各種消耗定額、技術指標、質量指標、有效期、最大庫存量等。如果在企業計算機系統中輸進去的數據準確，產生的結果就很有價值，如果輸進去的數據不準確，計算機系統就會數倍的復制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎數據，它是ERP系統運行能否成功的關鍵問題。
    在項目實施過程中，大寶公司把基礎數據按管理職能分為五大部分，即產品、工藝、設備、人力資源和定額數據，分別對應企業的相關的職能部門，由專門的人員進行整理和錄入，同時將數據的質量和錄入進度同部門的績效聯系起來，納入部門的考核指標，用企業制度這個“法”來確保數據的準確性。
    經過一年緊張有序的項目實施，2002年5月，大寶ERP項目一期工程順利完成，除財務模塊和人事管理模塊由于企業改制等原因未上線外，其它模塊都已正式投入運營，并運行平穩，至此大寶歷經4年的ERP系統基本實現了進銷存物流和資金流的一體化管理。
    不能回避的問題
    在ERP行業有句俗話，叫“Always problems(永遠都是問題，到處都是問題)”。縱觀大寶實施ERP項目的全過程，其第一次實施失敗的主要原因是：大寶和前文提到的A公司在項目實施前，將實施目標規劃得過大，而對實施風險和困難估計得過小；其次，Movex產品漢化不徹底，A公司對產品不熟悉并且實施經驗不足，而Intentia公司遠在瑞典無法為大寶提供更好的技術支持和服務。大寶原是一家殘疾福利工廠，企業管理水平、人員素質等相對較低，一把手的推進力度和各部門間的配合，也在一定程度上阻礙了ERP的進程。這些問題在許多企業的ERP項目中或多或少存在。其實在這些問題的背后還隱藏著一些影響ERP成敗的關鍵因素，有些企業似乎想回避，但往往又是無法回避的問題。
    企業在選擇上ERP軟件時，似乎有一條不成文的規矩，上國外知名ERP軟件是衡量一個企業規模大小的標準，難怪有人說SAP是世界500強的入門證。國外知名ERP產品的成熟度，管理的先進性不容置疑，但國內許多企業因機制、外部環境及自身信息基礎較差等原因與其要求差距甚遠。如果企業在選擇ERP軟件上一味強調先進性，而忽略了實用性，必定會與企業實際需求相背離，那么看似門當戶對的“婚姻”就不一定美滿了。
    入世以來，越來越多的國內企業進入依靠ERP來提升企業競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規范的“駕照”，是最基本的資格。一些企業在簽訂了購買ERP軟件合同后，才意識到企業的管理模式和業務流程還處在舊的、不甚科學的階段。在這種情況下，企業做出的ERP規劃和選擇，其效果必定大打折扣。如果要將這個任務轉到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。