用什么來規避ERP的風險，是企業首要考慮的問題。從ERP的選型、實施到上線，其間“隱藏著”數不清的“雷區”，不少企業正是由于實施不當而折戟沉沙。美菱在實施中摸索出了一套ERP風險規避機制，從前期的可行性分析到ERP選型、實施和上線后的系統改進，處處用制度有效規避著各種可能的風險。
   
    案例故事
   
    “不上ERP是等死，上ERP是找死。”對ERP實施中的風險，走過這一遭的人總有一肚子苦水要倒。合肥美菱股份有限公司信息主管楊大寨在“倒苦水”的同時，還摸索出了一套ERP實施中的風險規避機制。從美菱ERP身上，人們或許能找到一些“躲避雷區”的“真經”。
    ERP不是拔苗助長
    早在1998年，美菱就有了上ERP的意向，國內外的ERP供應商也不斷到美菱“狂轟爛炸”。當時在美菱內部圍繞上ERP是否可行產生了激烈的爭論，其實這種爭論在其他企業也時常發生，只不過美菱沒有就ERP論ERP，而是圍繞企業管理基礎、技術基礎、資金條件、人員素質和數據基礎等一套ERP可行性評估指標剖析企業的現狀，最后達成了一個共識：美菱需要ERP，但還不具備上ERP的條件，當前最需要的是OA系統。
    當時楊大寨剛剛從安徽大學計算機專業碩士畢業到美菱公司。回憶起當時的情況，楊大寨說：“爭論的起源是美菱究竟應該先上MIS再過渡到ERP，還是直接上ERP，經過爭論大家一致認為，如果上馬ERP將面臨著很大的風險，因為多數員工還沒有使用計算機的習慣，公司的計算機基礎設施也比較薄弱，還沒有建立完整的企業內部網。 ERP成功率低的一個重要原因是不少企業在上ERP前，缺乏像美菱這樣的可行性評估，對企業自身的內外部環境認識不夠、準備不足，帶有一定的盲目性。信息化有其自身的發展規律，不能超越發展的階段性，否則就面臨拔苗助長的風險”。
    從OA開始做起
    1999年美菱建立了一個高效、安全的企業內部網，網絡系統的主干網達千兆，還有Oracle等大型數據庫軟件。企業內部網的建立不僅提高了員工的計算機使用水平，強化了流程意識，更重要的是OA系統本身包含了很多ERP的思想，為日后上ERP奠定了基礎。多數單位OA系統用的是PC Server，而在美菱的OA系統里卻采用了Sun的小型機，把業務部門的計算機應用水平從Windows 2000一下子提升到了Unix的水平上。盡管當時遇到的壓力很大，卻為后來的ERP系統維護打下了堅實的基礎。
    在此期間，美菱還請廣東的一家咨詢公司對其整體的管理模式進行了咨詢，并做了重組診斷，將管理規范化，同時也做了一些編碼的工作。后來在ERP實施中，美菱發現，這項工作對美菱基礎數據的整理起到了關鍵性的作用。他們認為ERP本身只是固化企業先進管理思想的工具，只要實施了ERP所包含的管理思想，即使不上ERP，也照樣能提高企業管理水平。
    上ERP的“火候”到了
    2000年，美菱感到上ERP的“火候”到了。一方面美菱已經形成了一些獨具特色的管理模式，如三維動態目標管理法、以科技驅動為主線的成本管理等，這些美菱獨創的管理模式需要用軟件固化下來；另一方面，美菱公司已經建成了倉庫庫存網、銷售公司開票網、財務電算化網、CAD網等，系統之間由于缺乏有效溝通而形成了嚴重的“信息孤島”。一般說來，訂單生成后應立即生成應收賬款，但因為各個部門的系統是分開的，銷售人員把訂單交給倉庫，倉庫人員把貨物發出去以后，把發貨單交給財務部門，財務人員再根據貨物的價值錄入才形成應收賬款，嚴重影響了工作效率和資源的共享。
    ERP的選型總是一個“痛苦”的過程，這種“痛苦”實際也是選型的風險，主要來自兩個方面：一是明確企業需要什么樣的ERP，列出具體的需求指標; 二是從眼花繚亂的ERP市場上找到最接近自己需求的軟件。目前市場上ERP多如牛毛，有國內的、國外的；有完整型的，有不完整型的; 有支持離散型企業的，有支持流程型企業的。楊大寨的經驗是，既不能單憑ERP供應商的“花言巧語”也不能“跟著感覺走”，而是充分考慮ERP系統的規模、層次和完整性，將自己的內部環境和ERP軟件的特點進行溝通。美菱把這種溝通稱為“握手”，為了防范選型的風險，美菱設計了一個“握手”體系。一方是美菱現有管理水平、生產技術條件、人員資源狀況等，另一方是軟件功能的滿足程度、軟件技術實現水平、實施服務質量、投入產出效益指標等。
    美菱最迫切需要ERP的三個部門是銷售、財務和庫存。以銷售為例，由于容積為181升的美菱冰箱在市場上比較暢銷，所以美菱在這個容積上就有10種不同的變異品種，這造成了銷售、賬務以及物流方面的困難。根據需求，美菱在產品招標說明書中最重要的一條就是：銷售、庫存與財務的內部邏輯一定要做好，必須能實現無縫連接。在同當時來競標的幾乎所有國內廠商的接觸中，美菱深刻地感覺到了國內外軟件的差異，“國內軟件比較適合國內企業的特殊情況，有專門的解決方案；國外軟件的特點就是集成性好。”經過綜合評定后，美菱將目標鎖定在Oracle、JDE和西安博通三家，但由于當時作為另外一個重要因素—軟件企業的可持續運營，美菱最終選定了Oracle，同時選擇了志杰科技負責整個項目的咨詢實施工作。
    補上管理這一課
    需求分析是實施ERP的頭道坎，本應由業務部門唱主角，現實中卻不得不由IT部門推動。在多數企業，IT部門只是一個技術部門，平時主要負責網絡的維護、計算機維修等，基本沒有管理的職能，在不少員工看來，地位要“低”業務部門一等。于是，在上ERP的時候，IT部門經常遇到一個共同的難題——推不動業務部門。美菱也沒能跳過這個坎，楊大寨說: “去年下半年，有一段時間實在推不動了，后來公司派黃大年副總裁專門抓ERP實施，并成立了由黃大年任項目經理的項目實施小組，才順利推行下去。”
    在需求分析階段，對CIO來說，困難經常來自業務部門的配合不力，而最大的挑戰卻來自如何準確把握ERP帶來的先進管理思想和企業管理現狀之間的度，究竟哪些需要改業務流程，哪些需要改軟件，這就要靠CIO對IT技術、企業的具體業務和公司發展戰略的理解來決定。原來，美菱的信貸需要兩級審批，就是銷售公司領導審批后，再報財務審批，而在Oracle的ERP里只有一個流程，是一級審批。當時雙方產生了激烈的爭論，美菱不愿意修改業務流程，而Oracle也不愿意修改自己的軟件。雙方開會討論了幾天，最后報到了黃大年的手中。黃大年提出了一個觀點，以Oracle的標準業務流程為基礎，針對每一個實際情況進行改進和完善，保證業務流程的設計合理和暢通，在主要流程設計方面，兼顧提高效率和加強內部管理兩方面的需要。在這樣的觀點指導下，經過反復討論，最后美菱把兩級審批變成了一級審批。
   
    作為一個大型企業的CIO，最重要的職責不是編軟件，而是用IT技術推動實現企業的業務發展戰略。在黃大年的領導下，楊大寨明顯感覺到了自己管理上的不足，現在楊大寨正在攻讀在職MBA，努力補上管理這一課。
    控制二次開發的風險
    長虹集團信息管理處黃東進處長認為，先進的信息系統“只可欣賞，不可模仿”，企業花錢買了硬件、軟件并不等于提升了競爭力。真正提升競爭力在于結合自己的業務對系統進行二次開發，形成自己的應用平臺。在企業的個性化文化、業務流程和軟件的標準流程之間，如何取舍？就需要CIO憑著自己對企業的管理和業務流程的理解去定奪。楊大寨說，把握這個“度”就要從不同的實施階段、開發的難度、對改進流程的幫助程度等方面考慮二次開發的量。
   
    楊大寨在二次開發的過程中始終堅持兩個原則，一是盡量說服業務部門使用ERP系統原有的功能跟蹤數據，使用ERP系統的報表作為企業內部的傳遞表格，這是企業業務部門改進流程最基本的，如果連這一點都做不到，要改進企業流程就更難了; 另一個原則是對實施起到積極推進作用的才做，有時候一個報表中某一字段用途的改變，可能直接影響到該部分功能是否用起來。拿國內最復雜的退貨程序來說，商場將不好賣的產品退到公司時，是需要開具退稅證明的，因為產品送到商場時，美菱已經交了17%的增值稅，因此必須拿了退稅證明去稅務局退稅。在Oracle系統中，貨退回來系統就會自動沖減應收，但實際操作中只有獲得退稅證明后，才能確認退貨，軟件流程與實際操作間存在著銜接難題。最后只好設計虛擬庫存軟件，客戶退貨以后先存放到虛擬庫存里，等退稅以后再放回到實際庫存里。
    明確責任范圍
    在ERP實施中，軟件供應商、服務供應商和用戶之間不“吵架”幾乎是不可能的，美菱也不例外。去年冬天系統測試完以后，在即將上線的前夕，有一段時間發現系統特別慢。楊大寨說：“本來B/S架構要比C/S架構慢一些，但已經慢到不能容忍的地步，如果不是顯示狀態的漏斗一直在轉，當時還真以為死機了”。當時找服務供應商志杰公司，志杰說沒有Oracle的源代碼無能為力；找Oracle，由于人員的更迭等也沒有人來，這時楊大寨夾在中間受到了各方面的壓力，甚至包括美菱總裁張巨聲對進度的催促。曾經有人這樣說，ERP是什么？ERP原來是一個技術產品，但“疲”掉了。后來，Oracle派了一個資深工程師來，在軟件上打了個補丁，才使問題得以解決。
    現在回過頭來分析這件事，楊大寨覺得實施ERP之初就必須明確軟件供應商、服務供應商和用戶三方的責任和義務。軟件供應商提供軟件以后還要負責系統的升級，服務供應商要協助用戶討論流程，把軟件實施到企業中去。用戶提供數據，關鍵的流程要自己去處理，同時，在ERP實施過程中，企業要培養出自己的IT隊伍，不僅是計算機人員，還包括業務部門懂計算機的骨干，因為以后系統的維護和升級主要由業務部門自己完成。
    持續改進的風險
   
    經過七八個月的努力，美菱ERP終于在今年一月成功上線。現在三大模塊的運行基本正常，楊大寨說：“如果運行好的話，一年內效益就會顯現出來，現在才運行了五個月，業務部門已經在快速應答客戶詢問、縮短交貨周期、降低庫存等方面明顯感覺到了效率的提高，但現在還無法用數字來證明。”以前，設計、庫存、銷售和財務各有一套產品編碼，互相看不懂，在上ERP的過程中，統一了各部門的編碼原則，現在不管哪個部門，只要一看到代碼就知道這是哪種型號的電冰箱，加強了各部門之間的協調。
    但ERP成功上線并不意味著萬事大吉，還存在著很多持續改進的風險。就像病人出院的時候，醫生總會宣布手術成功，但病人能否健康生存下去，既要靠手術本身的成功度，也要靠出院以后的保養等；如果病人出院三天就舊病復發，大概不能算手術成功。楊大寨說，隨著ERP應用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統的功能以滿足企業不斷挖掘潛在效益的需要是項目組的一項重要工作。但最大的風險還是來自個別業務部門甩不掉老系統，“如果他們不用我們就白做了。”所以現在美菱是強制實施，不用ERP系統就無法出訂單，就要下崗。
    不過，在美菱的信息化闊步向前的同時，楊大寨也看到了后方的不足并加緊彌補，“現在看來，當時在ERP實施時，參與比較多的是銷售、財務和庫存三個部門，然而現在看來這其中有個缺陷，實際上設計部門應該參與進去。因為ERP最原始的東西在于設計，很多數據源于此，設計BOM有個產品編號，但它和ERP中的產品編號對不上，問題出現了，現在反過來看是個空缺，目前我們正加緊整合這塊，將設計部門拉進來，并計劃用Oracle的PDM管理集成原有設計系統，從而排除這個后顧之憂。”
    技術分析
    美菱實施ERP的方法論
    可行性分析 在上ERP前，美菱進行了長時間的論證，認為在管理和技術上是可行的。主要理由有三方面: 首先，在美菱的發展過程中，形成了獨具美菱特色的管理新模式，需要用軟件固化下來; 其次，計算機應用已經開展了多年，積累了一定的經驗，特別是對作為應用基礎的標準化工作、管理基礎工作，產生和積累了很多有效方法; 另外，美菱的信息系統建設準備工作比較早，有較好的群眾基礎。
    實施思路與步驟 本著整體規劃、分步實施、重點突破、建用結合的原則，美菱根據業務發展需求和實際情況，將ERP的實施分幾個階段逐步進行。
   
    第一階段：實施ERP分銷管理系統、財務管理系統、采購管理系統、庫存管理系統，將條碼系統同分銷系統結合起來;
   
    第二階段：實施生產制造，實施部分客戶關系管理系統和呼叫中心，以強化售后服務系統;
   
    第三階段: 磨合生產制造、分銷系統，建立電子商務平臺;
   
    第四階段: 實現商務智能系統分析和全部客戶關系管理系統。
    切入點
   
    分銷是ERP管理軟件的入口部分，企業的一切生產、采購等經營活動的制高點在銷售，符合以銷定產的觀點。分銷系統的先期實施同今后ERP其他系統(如生產制造和供應鏈等系統)的接口沒有矛盾。此外美菱大銷售觀的思想，銷售是籠頭，市場是關鍵。
    實施范圍 銷售業務操作覆蓋到辦事處，即銷售業務、信息匯集辦事處后處理; 庫存管理等操作覆蓋到所有內、外倉庫；售后服務管理業務操作覆蓋到辦事處一級，即下級信息在匯總到辦事處后處理；財務業務與信息處理隨銷售業務、庫存管理與售后服務管理范圍延伸。
    功能模擬環節 模擬以ERP軟件功能為主，在實施顧問的指導下采集業務數據，而不是由實施人員（項目核心成員）將各部門的業務全部拿過來做模擬，因為部門的某些業務并不需要利用ERP軟件功能來實現。
    在初期的功能模擬時應把握好模擬深度的控制，既不要太粗，也不要太細，主要的流程走通就可以了，不必細到流程的所有入口及出口，或者期望在模擬階段就將未來的執行流程全部定好。
    數據初始化環節
   
    初始化數據包括系統參數、靜態數據、期初數據。數據收集、整理時應在顧問的指導下運用一些技巧，有些可以先輸入電腦再打印出來檢查，有些必須先形成文檔再輸入電腦，而不可千篇一律。起初數據處理時要考慮期初數據的截止點和時間差，如應收、應付的結賬日期可能與庫存的結賬日期有差異，錄入時要考慮好順序。
    系統并行環節 并行環節最主要的是控制好時間，并行時間越短，ERP項目的成功率就越大。并時時期業務部門一般都是先做舊系統，再做ERP系統，這時他們并不習慣看ERP系統的數據，而仍是以舊系統數據為準，所以ERP系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。 因此，并行時間不能拖得太長，最好不要超過三個月。
    摸清ERP里的陷阱
    世界觀決定著方法論，方法論體現著世界觀。實施ERP也一樣，ERP里所包含的豐富管理思想，決定了ERP的實施方法與以前的MIS系統有著根本的區別。實施ERP的全過程，要站在企業全局管理的高度上，在IT技術和管理之間走平衡。
    楊大寨大學學的是計算機，又教過7年書，采訪中，我們覺得他是個明白人，對ERP思路很清晰，他始終強調著實施ERP的方法，而很少談及自己為美菱付出的艱辛和痛苦。“目前國內眾多企業都在實施ERP系統，但成功率不高，多數原因是對ERP系統沒有足夠的認識，在實施前和實施中缺乏對風險的有效控制。就像一個在黑暗中行進的人，連前進路上有沒有陷阱都不知道，不小心掉進陷阱也就不足為奇了。”
    ERP本身是以MRPⅡ為基礎的企業資源計劃系統，而美菱又是一個以生產家電為主的標準的制造型企業，在看似平常的實施過程中，美菱緊緊扣住ERP實施的方法論，摸索著每一步前進中的風險，并用制度加以防范。其實，美菱在ERP實施中規避風險的道理并不復雜，但大多數企業恰恰忽略了這些看似簡單的道理，重復著一個又一個“低級”的風險。