山西焦化集團(tuán)由財(cái)務(wù)部門、計(jì)算機(jī)管理部門和業(yè)務(wù)部門等共同組成的ERP項(xiàng)目小組，在選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把該集團(tuán)的庫(kù)存作為突破口，為什么呢？7月25日，山西焦化集團(tuán)CIO楊力在接受記者的電話采訪時(shí)表示，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)在庫(kù)存方面存在三個(gè)問(wèn)題：庫(kù)存孤立、庫(kù)存不實(shí)和負(fù)庫(kù)存。不過(guò)在用友ERP-U8系統(tǒng)上線后，該集團(tuán)在存貨管理方面，通過(guò)ERP的實(shí)施不但規(guī)范了存貨的采購(gòu)、管理工作，保證了存貨數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而且實(shí)實(shí)在在地降低了庫(kù)存資金占用，使公司原來(lái)的平均庫(kù)存由4000萬(wàn)元，降低到現(xiàn)在的2000萬(wàn)元左右，平均庫(kù)存周期由原來(lái)的50天降低到現(xiàn)在的35天。
    庫(kù)存信息分散
    山西焦化集團(tuán)的整個(gè)庫(kù)存管理實(shí)行的是多級(jí)庫(kù)管理方法，分成總庫(kù)、一級(jí)庫(kù)和二級(jí)庫(kù)，總庫(kù)存將近兩個(gè)億。楊力說(shuō)：“集團(tuán)在2000年時(shí)每個(gè)部門和每個(gè)車間都有一個(gè)二級(jí)庫(kù)，因此，倉(cāng)庫(kù)的總數(shù)近100個(gè)。庫(kù)里積壓的物品有的可能五年十年都不用，有的都是廢品了，導(dǎo)致整個(gè)存貨周轉(zhuǎn)率低下。而且由于各庫(kù)間的信息是分散的，造成總庫(kù)無(wú)庫(kù)存、整體大庫(kù)存的現(xiàn)象。”由于集團(tuán)公司物資管理采用二級(jí)庫(kù)管理辦法，每個(gè)生產(chǎn)車間都有自己的二級(jí)庫(kù)房，因此信息不流動(dòng)，不共享。比如總庫(kù)向每個(gè)子庫(kù)發(fā)放物料是根據(jù)各子庫(kù)的庫(kù)存情況決定的，有可能一個(gè)子庫(kù)某個(gè)物品存量不夠，向總庫(kù)申請(qǐng)，總庫(kù)一看沒(méi)有，立即購(gòu)買，但總庫(kù)可能不知道在其他幾十個(gè)子庫(kù)還有這個(gè)物品。資金就在這種情形下被大量地占用了，物品的損失也越來(lái)越大。
    實(shí)現(xiàn)成本控制
    由于庫(kù)多，成本很難控制，山西焦化集團(tuán)的考核制度與生產(chǎn)成本直接掛勾，根據(jù)車間的成本核算，如果成本超了就要扣錢。在這種激勵(lì)制度下，就會(huì)出現(xiàn)一些人為的帳實(shí)不符現(xiàn)象。公司一直沿用的是二級(jí)成本核算管理，各車間都安排了專門的核算員，由核算員匯總計(jì)算出車間成本后再報(bào)財(cái)務(wù)處歸集分?jǐn)偂Ｓ捎谥虚g環(huán)節(jié)多，核算員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，車間如果從本部門利益出發(fā)，有時(shí)會(huì)發(fā)生人為調(diào)整成本的情況，致使成本管理困難。如：某車間在月底核算成本時(shí)，發(fā)現(xiàn)超計(jì)劃，為了不受罰，就會(huì)把本月出庫(kù)的材料價(jià)格改變，該是1萬(wàn)元，只當(dāng)10元出庫(kù)，到下月節(jié)約后再補(bǔ)上。有時(shí)還發(fā)生修理費(fèi)沒(méi)有及時(shí)計(jì)入成本等現(xiàn)象，打時(shí)間差，致使成本難以控制。
    通過(guò)成本模塊的實(shí)施，結(jié)合公司推出的市場(chǎng)化管理措施，將各種控制成本的措施融入系統(tǒng)，成本系統(tǒng)本身就約束了人為的過(guò)錯(cuò)，提高了成本核算的準(zhǔn)確率。
    連通各倉(cāng)庫(kù)信息
    “負(fù)庫(kù)存”現(xiàn)象在焦化也時(shí)有發(fā)生，因?yàn)槠髽I(yè)一般都是采用計(jì)劃價(jià)核算，采購(gòu)回來(lái)的物料，不是完全按照實(shí)際價(jià)入庫(kù)，而是按計(jì)劃價(jià)入庫(kù)。在手工核算管理方式下，由于資金結(jié)算不及時(shí)，在庫(kù)存管理中常常出現(xiàn)負(fù)庫(kù)存的現(xiàn)象，就是物品已領(lǐng)用，但由于結(jié)算不及時(shí)沒(méi)辦入庫(kù)，造成庫(kù)存帳面產(chǎn)生紅字，庫(kù)管部門報(bào)上來(lái)的庫(kù)存數(shù)據(jù)含有很大的水份，庫(kù)存余額往往是正負(fù)抵消后的數(shù)據(jù)。例如帳面上反映的庫(kù)存余額是500萬(wàn)元，而實(shí)際可能有900萬(wàn)元，其中有400萬(wàn)元的負(fù)庫(kù)存，造成庫(kù)存資金占用反映不真實(shí)，影響了財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確性。
    現(xiàn)在通過(guò)用友ERP-U8存貨管理模塊的實(shí)施，一切都網(wǎng)絡(luò)化、透明化、流程化，通過(guò)公司內(nèi)部物資的合理調(diào)撥，這種情況得到了根本的改善，也直接帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。
    同時(shí)，也縮短了倉(cāng)庫(kù)的盤點(diǎn)時(shí)間。以前的倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)是通過(guò)手工來(lái)操作的，需要很多時(shí)間。現(xiàn)在，盤點(diǎn)是由一個(gè)操作員把庫(kù)存信息全部打出來(lái)以后，分發(fā)給各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的保管人員，由他們?nèi)ケP庫(kù)，大大縮短了盤點(diǎn)的時(shí)間。
    坎坷的信息化之路
    談起山西焦化信息化的歷史，楊力可以回顧到1990年，但那時(shí)是一個(gè)沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的年代，中國(guó)企業(yè)信息化工作也僅僅在北京、上海、深圳等城市得到開展。而在偏遠(yuǎn)的山西省洪洞縣廣勝寺鎮(zhèn)，人們對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)還僅局限在電視里、報(bào)紙上。
    “當(dāng)時(shí)用了近一年時(shí)間，開發(fā)了很多的功能模塊，但最后真正投入使用的也只有那么一兩個(gè)模塊，剩下的功能模塊，不是開發(fā)不下去，就是沒(méi)辦法適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需求，整個(gè)項(xiàng)目被擱置起來(lái)了，只搭建了一個(gè)局域網(wǎng)。”
    從此以后山西焦化集團(tuán)的信息化暫時(shí)無(wú)人提及。直到1999年，由于集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大，隨著控股子公司（山西焦化股份有限公司）的發(fā)行上市，公司業(yè)務(wù)量激增導(dǎo)致信息量越來(lái)越大，公司原有的管理方式和管理平臺(tái)已不能適應(yīng)日新月異的企業(yè)發(fā)展，迫切需要現(xiàn)代化的管理平臺(tái)來(lái)支撐企業(yè)的管理。為此，山西焦化集團(tuán)吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，再一次踏上信息化之路。
    為了連接每一個(gè)辦公場(chǎng)所和倉(cāng)庫(kù)，山西焦化的部署了20千米光纖、8臺(tái)服務(wù)器、近300臺(tái)電腦，連接70多個(gè)單位和部門、6800多職工，近百個(gè)倉(cāng)庫(kù)、幾萬(wàn)個(gè)庫(kù)存明細(xì)，終端使用者400多人。這是一個(gè)涉及范圍廣、數(shù)據(jù)量大、人員素質(zhì)參差不齊的項(xiàng)目。
    如何保證它的成功實(shí)施？為此，項(xiàng)目組確定了"總體規(guī)劃，分步實(shí)施，穩(wěn)步受益"的基本方針，領(lǐng)導(dǎo)親自進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。首先確定第一階段為系統(tǒng)規(guī)劃階段：通過(guò)分析公司業(yè)務(wù)、管理需求、發(fā)展趨勢(shì)、現(xiàn)有軟硬件環(huán)境等項(xiàng)目實(shí)施的前期工作，協(xié)助集團(tuán)業(yè)務(wù)層掌握用友軟件業(yè)務(wù)流程、管理思想，結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，制定具體實(shí)施方法并確定實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃；第二階段，完成部分業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，統(tǒng)一企業(yè)編碼體系，重新核對(duì)大量的原始數(shù)據(jù)，結(jié)合對(duì)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施方案進(jìn)行模擬運(yùn)行。
    第三階段，通過(guò)認(rèn)真細(xì)致、有條不紊的初始錄入；現(xiàn)場(chǎng)操作、安全穩(wěn)定的系統(tǒng)切換，待項(xiàng)目運(yùn)行平穩(wěn)后實(shí)施驗(yàn)收。基本方針確定后，項(xiàng)目組根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，選擇了從關(guān)鍵環(huán)節(jié)“存貨管理”和“成本管理”入手，為其他各功能模塊的開發(fā)打好基礎(chǔ)。
    山西焦化集團(tuán)背景
    山西焦化集團(tuán)是國(guó)務(wù)院520戶重點(diǎn)企業(yè)和山西省重點(diǎn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)之一，是一個(gè)以對(duì)煤進(jìn)行深加工，集洗煤、煉焦、化工、化肥為一體的大型一類企業(yè)，對(duì)上市公司山西焦化(600740)控股。這家籌建于1969年的企業(yè)現(xiàn)有職工6800人，占地面積214公頃，總資產(chǎn)25.8億元。